Какие действия относятся к организационной структуре проекта. Что такое структура проекта? Организационная структура проекта. Организационные структуры управления проектами. Проекты в матричной структуре организации
Модель организации деятельности предприятия или учреждения в значительной степени предопределяет тип организационной структуры управления на данном предприятии. Можно выделить несколько базовых вариантов, которые используются в большинстве организаций либо в сочетании друг с другом, либо в различных адаптированных к культуре организации и требованиям проекта версиях.
Структура предприятия влияет на структуру управления проектами, которые реализуются на его базе. К основным организационным структурам относятся: функциональная, матричная, проектная.
Функциональная структура
Классическая функциональная организация (рис. 4.1) представляет собой иерархию, в которой для каждого ее члена четко определен один вышестоящий руководитель.
Персонал при этом группируется по специальностям: производство, конструкторские разработки, бухгалтерия, сбыт, маркетинг. Функциональная структура ориентирована на предприятия, у которых профилирующий вид деятельности является производственным, т.е. направлен на создание типового продукта или услуги. Тот формулирует ответ, который затем совершает обратное путешествие по иерархии. Таким образом, процесс занимает много времени и требует усилий тем большего числа людей, чем большее количество уровней иерархии требуется преодолеть. То есть одним из наиболее существенных недостатков чисто функциональной структуры является затрудненное взаимодействие между функциональными подразделениями.
Проектная структура
Вначале эта организационная форма рассматривалась как временное структурное образование и применялась в рамках действующих функциональных структур. Однако со временем сложился особый организационный механизм, который и позволил выделить этот новый вид организационной структуры. В проектной структуре определенные функции (к примеру, бухгалтерия, маркетинг, стратегическое планирование и т.д.) передаются на самый верхний уровень управления. Сохраняются и соответствующие функциональные подразделения, но их роль существенно меняется. Теперь их назначение - оказывать проектам необходимые сервисные услуги. Все остальные задачи решаются на уровне управления отдельными проектами.
Проектная структура (особенно при реализации крупных проектов) представляет собой фактически филиал фирмы внутри предприятия со своими функциональными подразделениями либо является отдельным предприятием, созданным специально под проект. Члены проектной команды полностью ориентированы на результаты проекта и его руководителя. Такая структура наиболее эффективна при наличии больших проектов с жизненным циклом более 2 лет (рис. 4.2).
Проектная структура ориентирована на предприятия, у которых профилирующий вид деятельности представлен проектной деятельностью, т.е. направленной на создание нового, нетипового продукта или услуги. Проектная структура (особенно при реализации крупных проектов) представляет собой фактически филиал фирмы внутри предприятия со своими функциональными подразделениями либо является отдельным предприятием, созданным специально под проект. Члены проектной команды полностью ориентированы на результаты проекта и его руководителя.
Обе эти структуры имеют свои преимущества и недостатки, поэтому на практике каждая из них в чистом виде используется нечасто. Это вызвано и объективными причинами, поскольку нет предприятий, в которых присутствует в рафинированном виде производственная или проектная деятельность. Обычно используется некоторая их комбинация: например, на функциональную структуру накладывается проектно-ориентированная, в результате чего появляется организационная матрица или матричная структура.
Матричная структура
Матричная структура представляет собой комбинацию функционального и проектного подходов. Существует несколько типов матричных структур. Разница между ними заключается в соотношении функционального и проектного принципов управления. В зависимости от преобладания функциональной или проектной составляющей деятельности предприятия матричные структуры делятся на упрощенную, сбалансированную и усиленную.
Упрощенная матричная структура ближе всего к функциональной организации, усиленная - к проектно-ориентированной. Сбалансированная занимает промежуточное положение.
Руководитель проекта может получить из функциональных отделов столько человек, сколько ему необходимо для выполнения работ в данном периоде. После завершения работ участники возвращаются в свои отделы и у них, что немаловажно, не возникает необходимости искать работу.
Взаимодействие руководителей проектов с функциональными подразделениями происходит по горизонтали. Эти горизонтальные связи накладываются на вертикальные отношения руководства - подчинения и образуют матрицу взаимодействия.
Основной недостаток матричной структуры - нарушение принципа единоначалия в организации. Члены проектной команды порой не могут решить, кому они прежде всего подчиняются - своему линейному руководителю или менеджеру проекта. Двойственность положения участников и двоевластие нередко порождают конфликты внутри фирмы по таким важным вопросам, как выделение специалистов и распределение ресурсов.
Типичное следствие этого недостатка матричных структур - выделение ресурсов в проектную деятельность по остаточному принципу: фактический приоритет функциональной деятельности на таких предприятиях выше приоритета проектной деятельности.
Чтобы минимизировать эти отрицательные свойства матричной структуры, используются специальные методы и технологии. С другой стороны, при формировании команды проекта руководитель проекта должен хорошо знать организационную структуру предприятия, выполняющего проект. Он должен ориентироваться в функциональном распределении штатного расписания предприятия, функциональное распределение между подразделениями, соотношение подчиненности и соподчиненности людских ресурсов предприятия, доступных для формирования команды проекта.
Упрощенная матричная структура
В таком варианте организации (рис. 4.3) сохраняются все особенности функциональной системы. Роль менеджера проекта при этом отводится одному из служащих и сводится только к диспетчерским функциям. Власть сосредоточена в руках функциональных менеджеров.
Сбалансированная матричная структура
При таком подходе из числа служащих одного из функциональных подразделений назначается менеджер проекта. Оставаясь в составе своего подразделения, этот человек почти все свое время тратит только на управление проектом. При этом ему передаются некоторые полномочия по управлению вовлеченным в проект персоналом из других подразделений.
Усиленная матричная структура
К имеющимся функциональным подразделениям добавляется отдел менеджеров проекта. Служащие этого подразделения занимаются исключительно управлением вверенными им проектами и не имеют других функциональных обязанностей. При этом менеджер проекта обладает существенными полномочиями при распределении ресурсов.
В разных организационных структурах загруженность персонала в проектной деятельности существенно различается. В целом все структуры имеют свои преимущества и недостатки (табл. 4.4), поэтому на практике каждая из упомянутых структур в чистом виде нечасто используется. Более распространена некоторая их комбинация, что позволяет сгладить недостатки, характерные для каждой из составляющих. Например, для выполнения критического проекта в функциональной компании вполне возможно создание отдельной команды. Эта команда может нести в себе все черты проектно-ориентированного подхода, включая откомандирование на условиях полной занятости специалистов из функциональных подразделений, предоставление менеджеру проекта всей полноты власти, включая финансовые полномочия в рамках бюджета проекта. Для такого проекта могут быть установлены свои собственные управленческие процедуры и процедуры отчетности, отличные от принятых в компании в целом. Кроме того, в некоторых случаях для оказания одному или нескольким проектам ряда сервисных услуг может быть сформировано отдельное подразделение - служба поддержки проекта. В англоязычной литературе для его обозначения используется термин Project Support Office. Это подразделение предоставляет такие услуги, как планирование сроков и ресурсов, контроль хода выполнения, распространение/сбор любой другой проектной информации и пр.
Таблица 12.1 – Преимущества и недостатки различных организационных структур
Другие организационные структуры
Рассмотрим кратко некоторые из них, построенные не по принципу соотношения долей проектной и производственной составляющих в деятельности предприятия.
Процессно-ориентированная организационная структура формируется с ориентацией на основной бизнес-процесс предприятия. Применение таких структур позволяет значительно повысить эффективность работы персонала и предприятия в целом.
Сетевая организационная структура - группа предприимчивых людей, собравшихся вместе, заключает комплексные сделки с помощью подписания контрактов с промышленными компаниями, транспортными агентствами, торгово-посредническими фирмами, предприятиями розничной торговли, которые объединены в сеть.
Даже бухучет и расчет зарплаты может вестись на контрактной основе. Все функции традиционной компании начинают выполняться в любой момент на контрактной основе - последовательная цепочка заказов на поставку и развитие взаимоотношений с другими фирмами. У сотрудников нет подчиненных - есть набор контрактов. Преимущества сетевой структуры: минимальные накладные расходы; просто заменить поставщиков; нет проблем со стимулированием сотрудников; возможности проекта ограничены скорее воображением персонала сетевых компаний, а не техническими или производственными мощностями.
Ограничения: поставщики могут реализовывать продукцию на том же рынке или работать с конкурентами; поставщик может в любой момент лишиться своих производственных возможностей; качество и другие аспекты продукции не поддаются прямому контролю; нет своей научно-исследовательской базы - нет возможности создавать новые виды продукции.
Дивизионная структура, как правило, применяется на крупных диверсифицированных промышленных предприятиях и/или при значительной территориальной удаленности подразделений компании от штаб-квартиры и друг от друга. Под дивизионом при этом может пониматься и филиал (отделение) акционерного общества, и дочернее предприятие, и/или стратегическая хозяйственная единица, и «центр прибыли», и «центр затрат». Дивизионам в крупных компаниях предоставляется определенная самостоятельность - им передаются штабные функции и соответствующие полномочия, на них возлагается ответственность за разработку, производство и сбыт продукции. Они получают право распоряжаться и затратами на осуществление своей основной деятельности, и частью доходов/прибыли. Дивизионная структура включает в себя в различных сочетаниях элементы управления проектами из рассмотренных выше трех базовых типов организационных структур.
Проектная структура - эта временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Основным принципом построения структуры является концепция проекта , под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д.
Рис. 8.4. Проектная организационная структура
1) Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание . Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе).
2) Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей : с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы , которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы , который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов . При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы.
3) Любая проектная структура имеет несколько уровней:
- высший координирующий орган — директор, президент фирмы, совет дирек-торов и т.д., который координирует действия всех крупных систем-ных единиц организации;
- подразделения второго уровня управле-ния достаточно высокой степени специализации (отделы, цеха, уп-равления и т.д.), подчиненные непосредственно высшему координи-рующему органу и имеющие выход на особые, присущие только мат-ричным структурам единицы.
Проекты (в некоторых организациях такие единицы называют командами), куда делегируют своих сотруд-ников.
4) Каждый из проектов представляет собой временную структурную единицу организации, созданную исключительно для выполнения одного крупного и сложного задания. Задание формулируется и выда-ется внешней средой (вышестоящей организацией или рынком). После выполнения задания проект как системная единица и коллектив, его реализовавший, прекращают свое существование.
Преимущества проектной структуры:
Члены проектной команды и ее руководитель концентрируются на реализации одного проекта и не отвлекаются на другие задачи. Эта структура является наименее бюрократизированной из всех рассмотренных, решения принимаются в ходе обсуждения со всеми членами команды. Хотя это и удлиняет срок принятия решения, зато обеспечивает выигрыш в сроках его реализации ввиду отсутствия сопротивления персонала.
Введение должности руководителя проекта обеспечивает идеальные возможности для межфункциональной координации. Кроме того, в проектной структуре в полной мере можно реализовать междисциплинарный подход к решению нестандартных задач, если удается наладить кооперацию между специалистами разного профиля.
Лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;
Более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
Более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
Улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;
Любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;
Сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.
В то же время проектные структуры имеют серьезные недостатки, которые в значительной степени ограничивают применение этой, безусловно, перспективной организационной структуры:
· сложность задействования в проектах всех специалистов организации . Чтобы решить эту проблему, высшему руководству организации необходимо постоянно находить проектные задания и четко планиро-вать их выполнение. Если организация не сможет вовремя получить задание на проект, часть специалистов остается в отделах (цехах, уп-равлениях и т.д.), не принимая участия в деятельности организации, что снижает эффективность ее работы. Наоборот, при большом коли-честве проектных заданий организация не сможет обеспечить их вы-полнение, так как проекты будут недоукомплектованы необходимыми специалистами, вследствие чего нарушится баланс организации с внешней средой и возникнет напряженность как на входе, так и на выходе системы;
· снижение управляемости внутри организации из-за двойного подчинения специалистов, участвующих в проектах . При использова-нии матричных структур сотрудники организации одновременно явля-ются временными участниками проекта и постоянными членами кол-лективов отделов (цехов, управлений), в результате чего у руководите-лей сокращаются возможности осуществления властных управленчес-ких воздействий на поведение подчиненных, что может привести к неуправляемости отдельных социальных групп;
· конфликтность проектных структур . В гибких проектных струк-турах нередко возникают социально-психологические конфликты двух видов: во-первых , между руководителями проектов и руководителями отделов (цехов, управлений), имеющими разные и часто противоречивые интересы или, что еще хуже, различные ценностные ориентации; во-вторых , между рядовыми исполнителями и руководителями проек-тов по поводу их занятости в проектах и содержания ролевых обяза-тельств.
Типы организационных структур проекта
При решении проблемных задач, связанных с переориентацией целей организации или изменением путей их достижения, наиболее привлекательной формой организационной структуры является проектная команда. Это сформированы группы, в которых исполнители закреплены по проекту на период его жизненного цикла и полностью подчинены менеджеру проекта.
При такой организации управления достигается тесная взаимосвязь и взаимодействие между исполнителями, высокий уровень ответственности, планирования и контроля, легкость в управлении конфликтами.
Но поскольку в проектного менеджера могут возникать управленческие проблемы по взаимосвязи с другими предприятиями, привлеченным к выполнению проекта, то проектная команда может существовать только в пределах каждого отдельного предприятия, формировать только часть проектной организации.
Исходя из этого, можно сделать вывод о том, что использовать такую форму можно только в крупных проектах, так как для создания проектной команды нужно иметь такой объем работ, чтобы загрузить специалистов на весь рабочий день и создать отдельное подразделение.
Недостатком этой организационной структуры является и то, что менее эффективно используются ограниченные ресурсы предприятия, поскольку в проектной команде дублируются функциональные службы, чаще используются специалисты широкой специализации, чем узкой.
При создании крупных проектов наиболее эффективной формой становится так называемое проектное управление. В данной организационной форме управления в большей степени реализуются требования системного и программно-целевого подхода к управлению, согласно которым вся проектная деятельность рассматривается не с позиций сложившейся иерархии подчинения, а с учетом достижения конечной цели проекта.
В проектной структуре для решения конкретной задачи создается специальная рабочая группа, которая после завершения работы над проектом распускается. При этом, соответствующий персонал и ресурсы, ранее привлеченные к работе, возвращаются в свои подразделения. Для решения задач перспективного развития в составе проектной организации предприятия создается специальное подразделение, которое занимается исключительно вопросами стратегии, а руководители проектов сосредоточивают свое внимание на выполнении конкретных задач.
Особенностью проектного управления является подчинение каждого члена группы лишь одному руководителю. При этом типе управления, как правило, соблюдаются нормы управляемости, выраженная в численности подчиненных, приходится на одного руководителя. В матричной структуре этот принцип выдержать трудно.
Не менее важным также является рациональное распределение полномочий и ответственности между уровнями иерархии управления, способствует установлению порядка, предотвращению дублирования и параллелизма в работе, открытому обсуждению новых идей и предложений.
Проектное управление имеет следующие преимущества:
Повышается ответственность за конечные результаты работы;
Обеспечивается оперативное выполнение нескольких сложных проектов;
Обеспечивается приоритет общих, глобальных целей организации на частичными, локальными целями функционального характера;
Децентрализуется решения оперативных задач, позволяет обеспечить гибкое и оперативное реагирование на изменение внешних и внутренних условий;
Сокращаются сроки разработки проектов;
Повышается оперативность решения текущих вопросов;
Повышается степень сбалансированности программы работ по ресурсным обеспечением проекта;
Повышается объективность оценки результатов работы участников проекта и т. П.
Принципиальная схема структуры проектного управления представлена на рис. 4.1.
Лучшим типом организационной структуры управления для проектной работы является матричная структура, которая в наибольшей степени соответствует программно-целевому характеру проектной деятельности.
Матричная ОСУ базируется на функциональной структуре, отношения в которой строятся на вертикальных связях - "руководитель-подчиненный".
Для решения конкретных проектных задач в этой структуре создаются временные творческие коллективы (ВТК) или временные проектные группы (ТПГ), во главе которых стоят руководители проектов.
Рисунок 4.1. Пример проектной структуры управления проектами
Эти группы комплектуются из специалистов соответствующих функциональных отделов. Взаимодействие руководителей проектов (КП) с функциональными отделами осуществляется по горизонтали, а также по традиционным вертикальными связями, в результате образуется матрица взаимодействия (рис. 4.2).
Матричная структура дает возможность гибко маневрировать человеческими ресурсами за счет перераспределения их между проектами, но при условии сохранения их административной принадлежности соответствующим функциональным отделам. Особенностью матричной структуры управления является отсутствие у руководителя проекта контроля над персоналом, занятым проектом.
Руководитель проекта определяет, что и когда должно быть выполнено, а функциональный руководитель решает кто и как будет выполнять работу. За все конечные результаты работы по осуществлению проекта, включая издержки производства, затраченное время и качество проекта, отвечает руководитель проекта.
Используя этот тип структуры, важно постоянно следить, чтобы фактические данные соответствовали плановым, хорошо наладить систему контроля за ходом выполнения работ по проекту, качеству исполнения, затратами и сроками.
Руководитель проекта должен обладать подробной информацией относительно всего проекта, а руководители отделов - относительно работ, выполняемых их отделами. На основе этих данных составляются отчеты, которые обсуждаются руководителями проектов со своими группами. Обсуждение могут проводиться еженедельно, а при необходимости - ежедневно.
Существуют такие виды матричной организационной структуры:
1) функциональная;
2) балансовая;
3) проектная;
4) контрактная.
Структура модульного связи используется для обеспечения гибкости на предприятиях, функционирует на базе модулей, исполнители являются полноправными членами проектной команды, привлекаются к проектам на определенный промежуток времени.
Модули вводятся и выводятся из проекта, когда это нужно, комбинируются и рекомбинируются в различные системы. Сочетанием вышеуказанных базовых форм является гибридная организационная структура проекта.
Существовать она может как для больших, так и для небольших проектов.
Рисунок 4.2. Матричная организация управления проектами
Исполнитель в матричной структуре подчиняется двум руководителям: своему непосредственному руководителю структурного подразделения и руководителю проекта. В этом случае у руководителя проекта отсутствует необходимость в непосредственном контроле над исполнителями. Свои усилия он концентрирует на координации и методической части проекта, то есть следит, что и когда должно быть сделано. В функционального руководителя подразделения, наоборот, отсутствует необходимость в координации отдельных частей проекта. Его главная задача - определить, кто будет выполнять часть проекта, закрепленную за его подразделением.
В силу названных особенностей матричная ОСУ обеспечивает высокое качество работы, малые сроки разработки, низкие затраты и высокую оперативность работы.
Временные научные (творческие) коллективы могут также создаваться вне формальной структурой организации. В этом случае они представляют собой группу ученых и (или) специалистов, которые добровольно объединились для совместной научной и инновационной деятельности на срок, необходимый для решения поставленной задачи и получения желаемого результата без образования юридического лица.
Инициаторами творческих научных коллективов могут выступать юридические лица, финансирующие исследования, а также работники, получившие средства. их состав формируется на собрании, а его численный и персональный состав определяется в зависимости от характера, объема и сроков выполнения проекта.
Такие временные коллективы создаются на основе договора подряда между руководителем предприятия (организации), при котором создается временный научный коллектив, и руководителем этого коллектива.
В договоре подряда и приложенных к нему документах (техническом задании, календарном плане, калькуляции затрат) оговариваются:
Требования к проекту, его частей и конечных результатов, а также к форме их представления;
Условия выполнения работы (сроки выполнения работы и ее отдельных этапов, порядок предоставления заказчиком необходимых для выполнения работы информации, оборудования, материалов, производственных и других площадей)
Обязательства сторон и степень ответственности за соблюдением принятых каждой стороной обязательств, а также условия расторжения договора по инициативе одной из сторон;
Права собственности на результаты работы, условия конфиденциальности и защиты прав авторов на созданные ими объекты промышленной собственности, порядок передачи третьим лицам и т. П.;
Размер вознаграждения за выполненную работу и порядок ее выплаты.
Стоит отметить, что работа по договору подряда выполняется членами ТНК в свободное от основной работы время и не является совместительством. В этом их принципиальное отличие от творческих коллективов, создаваемых в функциональных подразделениях при работе над проектом в рамках матричной структуры. Опыт работы ТНК очень полезен при организации работы над проектами в рамках формальной структуры организации, поскольку ТНК позволяют наиболее полно использовать творческий потенциал работников и маневрировать ресурсами в процессе создания проекта нововведения.
Таким образом, в матричной ОСУ руководитель проекта является главным действующим лицом. Он отвечает за все конечные результаты работы, включая издержки производства, сроки разработки и качество проекта (продукта).
Одной из проблем матричных организационных структур является перегрузка функциональных подразделений. В случае дисбаланса между объемом работ, которые необходимо выполнить для различных проектов, и возможностями соответствующих функциональных подразделениях возникают конфликты между КП и руководителями подразделений.
В ряде случаев эту проблему можно решить с помощью более качественного планирования работ и ресурсов. Однако, это возможно, как правило, при выполнении малых и средних проектов. При создании крупных проектов эти меры часто оказываются неэффективными, так как в таких случаях резко возрастает сложность коммуникационных сетей, что, в свою очередь, приводит к замедлению процессов принятия и согласования решений.
Матричная организационная схема не может эффективно работать без стратегического матричного плана с установлением приоритетов по задачам и матричного бюджета. Матричный бюджет - это ресурсы, выделяемые руководителю проекта по выполнению услуг функциональными подразделениями при выполнении проекта. Составление такого бюджета требует кропотливой работы при долгосрочном и годовом планировании.
Как уже отмечалось, существуют такие виды матричной структуры:
1. Функциональная матрица. Этот вид является приемлемым для небольших проектов, так как он характеризуется слабой властью и слабым контролем со стороны проектного менеджера. Проектный менеджер с ограниченной властью координирует выполнение проекта, в который вовлечены различные функциональные подразделения. Функциональные менеджеры имеют власть и несут ответственность в более узких специфических сегментах. Большая часть власти и ответственность за проект сосредотачиваются в руках функционального менеджера. Проектный менеджер только наблюдает за процессами, он не может влиять на события, изменять их, непосредственно давать распоряжения членам проектной команды. Скорее всего, он выступает координатором проекта, подчиняется функциональному руководителю, но находится на высоком уровне, чем подчиненные;
2. Балансовая матрица. Проектный менеджер разделяет власть и ответственность за выполнение проекта одинаково с функциональным менеджером. Менеджер проекта контролирует выполнение графика и бюджета, опирается на поддержку и услуги функционального менеджера. Он определяет, что нужно и на когда, а функциональный менеджер уже контролирует как это выполняется и кем. Функциональный менеджер осуществляет подбор и закрепление своего персонала по проектам, несет ответственность за технические решения в рамках своей специализации. В этой структуре создается отдел управления проектами, руководитель которого находится на одном иерархическом уровне с функциональными руководителями, а в его состав входят менеджеры проектов. Руководитель проектного отдела отчитывается перед генеральным менеджером. Балансовая матрица, с одной стороны, объединяет исполнителей, направляет их усилия на достижение цели, а с другой - функциональные подразделения сохраняются нетронутыми. Используется как для внутрифирменных проектов, так и для межкорпоративных проектов, где взаимодействуют многие предприятия.
3. Проектная матрица. Этот вид приближается к проектной команды. Именно этому виду предпочитают проектные менеджеры. Проектный менеджер управляет проектом, имеет власть и несет первоочередную ответственность за завершение проекта в соответствии с его задачи. Функциональные менеджеры подбирают персонал и проводят техническую экспертизу. Проектный менеджер является линейным руководителем, отчитывается перед генеральным менеджером, находится на одном уровне или выше функциональных менеджеров.
4. Контрактная матрица. Используется в крупных проектах, когда объединяются разные предприятия в одну организацию для выполнения проекта. Власть проектного менеджера зависит от формы контрактов. Поэтому эту форму организационной структуры называют контрактной матрицей. Она зависит от власти проектного менеджера, может существовать в любой базовой матричной форме, является сложной структурой. Все предприятия соединяются линейной властью, основанной на контрактах и снабженческих сделках. На сегодня ей нет альтернатив при осуществлении сложных проектов.
Следовательно, при всех своих преимуществах матричной структуре в целом присуще: двойное подчинение, распределение власти и ответственности, что вызывает сложности и возникновения конфликтных ситуаций, эта структура может быть сложной и неопределенной. Поэтому, если такие проблемы возникают, для преодоления их применяют так называемый контрактный принцип преодоления конфликтов или матрицу ответственности. Матрица (графическое определение того, кто что делает) позволяет показать, кто отвечает за конкретную часть или аспект проекта, и какова мера этой ответственности. Суть контрактного принципа заключается в подписании внутренней соглашения между проектным и функциональным менеджером и, если существуют внешние предприятия, участвующие в проектах и с которыми возникают конфликтные ситуации, заключение контрактов и соглашений, которые регулируют данные проблемы.
Систему связей между отдельными исполнителями и группами, которые работают над проектом как отдельные организационные единицы внутри проектной команды, называют внутренней организационной структурой проекта.
К таким структурам относятся:
Внутренняя функциональная структура;
Внутренняя матричная структура;
Дивизиональная структура;
Федеральная организационная структура;
Комбинации этих структур.
Внутренняя функциональная структура применяется как для больших, так и для малых проектов. Основой этой структуры является распределение функций управления между отдельными подразделениями (рис. 4.3).
Управление осуществляется линейным руководителем через группу подчиненных ему функциональных руководителей, каждый из которых имеет право управления подразделениями в пределах его полномочий. При ее использовании обеспечивается высокий потенциал групповой работы и мотивации специалистов. С ростом численности работников, привлеченных к реализации проекта, функциональные группы для крупных проектов превращаются в функциональные отделы.
Рисунок 4.3. Схема функциональной организационной структуры управления
Такая организационная структура обеспечивает компетентное руководство по каждой управленческой функции. Однако, она имеет некоторые недостатки: возможна противоречивость распоряжений, поскольку менеджер проекта стоит далеко от первичного звена, тормозится оперативность управления и тому подобное.
Функциональная организационная структура используется, как правило, в тех организациях, где стабильный режим работы, относительная зависимость от внешней среды, неизменный характер специализации производства.
Проблему эту можно решить, дополнив функциональную структуру матричной организацией.
Отношения в матричной структуре базируются на прямых вертикальных связях руководства-подчиненных. Для решения конкретных проблем создаются временные проектные группы, во главе которых стоят руководители проектов. Главная особенность матричных структур - это их исключительно высокая гибкость и ориентация на нововведения. В этой структуре матричные взаимоотношения накладываются на функциональную структуру с целью улучшения взаимоотношений на уровне базовых групп.
Использование матричной организационной структуры управления является оправданным на предприятиях, которые объединяют большое количество производств с коротким жизненным циклом продукции и, в основном, только при условии высоко-динамического рыночной среды.
Дивизиональная организационная структура управления базируется на углублении разделения управленческого труда. По ее применения происходят процессы децентрализации оперативных функций управления, осуществляемые производственными структурными звеньями, и централизации общекорпоративных функций, которые сосредотачиваются в высших звеньях. Проект делится на субпроекты, и каждый из них имеет смешанную проектную команду.
Преимуществами дивизиональной структуры являются: гибкое реагирование на изменения во внешней среде, быстрое принятие управленческих решений и улучшение их качества. Но в то же время она требует увеличения численности аппарата управления и затрат на его содержание.
Федеральная организационная структура носит характер децентрализованной структуры управления, количество уровней управления уменьшается, каждый "средний" менеджер, то есть звено между организационными единицами и центрами, контролирует, координирует и интегрирует деятельность проектных команд.
Большинство современных организаций используют смешанные структуры. Так, функциональные организации создают специальные команды по управлению важными проектами. Члены такой команды освобождаются от других обязанностей, они могут привлекать сотрудников функциональных подразделений на все время, разрабатывать и устанавливать собственные процедуры взаимодействия и отчетности.
Определение функциональных обязанностей участников проекта
В функции руководителя проекта относятся:
Предоставление консультационной помощи заказчику в разработке и реализации проекта;
Выбор проектировщиков и подрядчиков;
Составление планов работ по проекту;
Оформление и подписание актов, подтверждающих выполнение работ (этапов, подэтапов, сдачу объектов в опытную и промышленную эксплуатации);
Координация работы всех участников проекта;
Постоянный контроль за:
Соблюдением сроков выполнения работ по проекту;
Научно-техническим уровнем и качеством разработок;
Затратами;
Приемки выполненных исполнителями и контрагентами работ по созданию проекта;
Оформление отчетной документации на выполненные работы.
Руководитель проекта обязан:
Добиваться от отделов, участвующих в проекте, выполнение их задач по проекту;
Следить за тем, чтобы работа отделов велась в соответствии с планом графика, сметы расходов и спецификаций;
Своевременно выявлять трудности, ошибки, недостаток ресурсов, низкое качество работ;
Своевременно вносить коррективы в проект, если в этом возникает необходимость;
Информировать всех заинтересованных лиц о ходе работы над проектом.
Проектные и матричные структуры это, пожалуй, последняя крупная группа структур, она же самая современная. Да можно говорить, что есть понятие сетевых структур или венчурных организаций. Но система управления в таких организациях все равно базируются на классических . А потому данной группой мы закончим рассмотрение организационных структур управления организациями.
Сущность адаптивных структур управления
Адаптивные структуры, название говорящее само за себя, позволяют максимально быстро адаптироваться организации к изменениям. Адаптивные структуры принято называть адхократическими, в основе термина лежит понятие АДХОКРАТИИ . Этот сложный термин произошел от латинского сочетания AD HOC – и переводится как специальный, созданный для данной цели.
Общую сущность матричной структуры представим на рисунке ниже, целевая же нагрузка такой структуры управления та же, что и у проектной – дать возможность быстро решить проблемы и разработать необходимый проект ее решения.
Преимущества и недостатки матричной структуры
Проанализируем достоинства и недостатки матричной структуры. Основной недостаток адаптивных структур это двойное подчинение, то есть, нарушен принцип единоначалия. Исполнители, которые привлекаются к проектам, зачастую подчинены в проекте одному руководителю и плюс к тому же своему начальнику отдела, из которого они прибыли. Однако этот недостаток в данной ситуации можно решить, путем разработки внутренних документов о приоритете работе проектных групп, то есть если сотрудник взять для работы в проекте, то на это время основной руководитель это менеджер проекта, это и понятно и логично, и тем самым решается нарушение единоначалия. Основное же преимущество это быстрое приспособление к изменившемуся внешнему окружению, максимально быстрое выявленных проблем. Отдельно, можно сказать, что матричная структура пытается совместить преимущества, как функционального управления, так и использовать проектный принцип работы. Учитывая это, адаптивные структуры можно считать самыми удачными на сегодняшний день, как для больших, так и для малых организаций, они позволяют решать разные задачи в краткие сроки при обнаружении проблем, и работать классически в период, когда таких проблем нет.
Современные условия, в которых работают организации, будут вынуждать менеджеров больше и больше использовать именно проектное управление, когда для решения специальной задачи собирается специальная группа профессионалом, это быстрее и дешевле, что очень важно для небольших компаний.
Проектная структура управления ориентирована на решение нестандартных задач. В статье рассматриваются типы проектных структур и рассказывается об их преимуществах и недостатках.
Из статьи вы узнаете:
Что такое проектная структура управления
Проектная структура - это временное подразделение организации, которое после завершения работ закрывается.
Примеры работ, выполняемых проектными структурами управления:
- разработка новой продукции;
- освоение инновационных технологий;
- проведение экспериментальных работ;
- решение нестандартных проблем
Организация, которая полностью состоит из таких подразделений, называется проектной.
Пример такой организации - архитектурное агентство.
Проектные структуры управления нацелены на решение конкретных задач.
Основная единица проектной организационной структуры - проектная команда (рабочая группа). Команда работает на временной основе, т.е. в период, необходимый для достижения целей . В рамках проектной организационной структуры работает функциональный персонал компании: инженеры, маркетологи, бухгалтеры, экономисты, юристы и другие специалисты.
Схема 1. Проектная структура управления
Когда проект завершен, проектная структура управления прекращает свое существование. Сотрудники либо приступают к работе над новым проектом, либо возвращаются к своим основным обязанностям. Если сотрудники работали по , то в соответствии с условиями соглашения, они увольняются.
Какие типы проектных структур существуют
Вадим Богданов в книге «Управление проектами. Корпоративная система - шаг за шагом» выделяет три типа проектных структур – «Седина», «Мозги», «Процедура» (см. Схему 2 ниже).
Самый сложный тип – «Мозги».
Цель проектной структуры - создать уникальный продукт уникальным способом. Проще говоря, перед командой проекта стоит задача: создать новый продукт. При этом нужно разработать и процесс его производства.
Самый простой тип - «Процедура».
Цель проектной структуры - создать типовой продукт по стандартной методике.
Два промежуточных типа - «Седина».
Цель первой разновидности проектной структуры - создать стандартный продукт по новой технологии.
Цель второй разновидности проектной структуры - создать новый продукт стандартным способом.
Схема 2. Типы проектной структуры
Эффективность персонала / Мотивация
Сложно контролировать общий ход работ по проекту
Отвечает Анна БОРИСЕНКО,
Директор по персоналу компании «ЭнергоАудитКонтроль»
«Продайте» проект сотрудникам – создайте миссию участника, покажите его роль и его выгоды
Описывайте миссию участия в проекте так, чтобы все было понятно, и в голове у каждого сотрудника возникала четкая картинка того, что получит каждый участник. Речь не о деньгах. В первую очередь покажите, насколько важен проект для компании. Пусть каждый поймет, что может быть причастен к чему-то особенному.
Проектная структура управления нацелена на решение конкретных задач: создание уникальных продуктов, разработка новой технологии, решение нестандартных проблем управления. Для выполнения задачи создается проектная группа. После выполнения задачи проектная группа распускается. Достоинством проектной структуры управления является ее мобильность, недостатком - сложность контроля.
Статьи по теме
