Главная Жизнь и бизнес

Исследование лояльности покупателей. Значение и оценка лояльности потребителей и персонала компании. Сегментация клиентской базы

Регулярная оценка лояльности сотрудников позволит компании достичь успеха в бизнес-деятельности и укрепить положение бренда работодателя на рынке труда. Подробнее – в материале наших коллег из «Системы Кадры».

Чтобы понимать механизмы и инструменты лояльности персонала, необходимо знать основные атрибуты лояльности , уровни ее развития , а также внешние факторы , которые влияют на лояльность персонала. Данная информация позволит понять, что именно необходимо оценивать: какие параметры и в каких областях управления персоналом. При этом вне зависимости от выбора метода оценки лояльности и удовлетворенности сотрудников трудом необходимо от них получить ответы на вопросы:

знают ли сотрудники параметры и условия определения их зарплаты, то есть известно ли им о том, какие их действия приведут к повышению, а какие – к уменьшению размера оплаты труда;
соответствуют ли уровень и образ жизни сотрудников уровню и образу жизни сотрудников той же сферы деятельности в других организациях (выше, ниже или соразмерен);
не созданы ли в организации чрезмерные привилегии для руководства, которые увеличивают дистанцию между ним и другими сотрудниками;
знают ли сотрудники о своих шансах на карьерный рост;
справедливы ли критерии оценки успешности работы персонала организации.

Согласно исследованиям только 60% компаний измеряют эффективность своих программ лояльности. Из них менее половины делают это регулярно. При этом основная причина аудита результатов программы - подготовка отчетности для руководства компании. На самом деле оценка программы лояльности необходима не только для отчетности, но в первую очередь для принятия адекватных решений и увеличения рентабельности инвестиций. Ничего не стоит на месте, программа лояльности также должна быть адаптивной системой, меняющейся в ответ на внешние и внутренние вызовы. Оценка программы лояльности – это система диагностики, указывающая направления для оптимизации.

Одним из наиболее эффективных способов измерения эффекта от реализации отдельных составляющих программы лояльности является использование контрольных групп.

Контрольная группа – это случайным образом выбранная группа клиентов, по отношению к которым не будут применяться те или иные действия маркетингового характера. Контрольная группа должна представлять собой репрезентативную выборку. В нее должны быть включены представители всех сегментов в пропорции, аналогичной их доле в клиентской базе.

Как правило, контрольная группа формируется для проверки отдельных маркетинговых кампаний и механик программы. Объективно сложно создать контрольную группу для программы лояльности в целом, так как в этом случае придется оградить ее членов от доступа к информации о программе, что практически нереально, если компания продвигает ее публично.

Пример

Компания решила модернизировать существующую программу лояльности и реализовать в ней специальный статус для наиболее ценных клиентов. В результате проектирования были разработаны два альтернативных варианта реализации подобной механики. Для того, чтобы выбрать лучший из них, а также оценить эффект от внедрения статуса, компания отобрала 9 000 клиентов. 3 000 из них получили возможность пользовать первым вариантом нового статуса, другие 3 000 – вторым вариантом и оставшиеся 3 000 клиентов были включены в контрольную группу. После 12 месяцев тестирования компания подвела итоги. Оба варианта нового статуса показали свою эффективность. Клиенты, пользовавшиеся статусами стали больше потреблять по сравнению с клиентами, включенными в контрольную группу. Второй вариант статуса показал лучший результат и в итоге был внедрен для всех клиентов компании.

NPS – индекс лояльности клиентов

Лучший способ измерить лояльность клиентов – спросить у них об этом напрямую. Net Promoter Score (NPS) является наиболее популярным методом определения лояльности клиентов. Индекс прогнозирует вероятность того, что клиент повторно купит что-либо у вас или порекомендует вашу компанию друзьям и знакомым. Метод NPS основан на постановке клиенту одного вопроса, который позволяет предсказать возможность, как повторной покупки, так и рекомендации. Вопрос звучит, как: «По шкале от 0 до 10 какая вероятность того, что Вы порекомендуете нас другу или коллеге?»

Ответы клиентов классифицируются следующим образом:

0 - 6 = «Критики »
7 - 8 = «Нейтралы »
9 - 10 = «Промоутеры »

Индекс NPS рассчитывается путем вычета процентной доли респондентов, отнесенных к «Критикам», из процентной доли респондентов, отнесенных к «Промоутерам»: % промоутеров - % критиков = NPS

NPS позволяет оценивать результаты программы лояльности с различных ракурсов:

Сравнение лояльности участников и неучастников программы.
Отслеживание динамики индекса среди участников программы с течением времени.
Сравнение показателей NPS среди различных сегментов участников программы.

Важнейшим преимуществом NPS является его простота. Тем не менее, индекс не дает ответов по поводу причин лояльности или нелояльности клиентов. Его следует использовать в сочетании с другими методиками анализа, чтобы получить адекватную картину происходящего.

Пример

При аудите программы лояльности телеком-оператора был проведен опрос по методике NPS. Результат опроса показал, что лояльность участников программы растет в первые месяцы после регистрации в программе, но потом возвращается к уровню неучастников программы. После более детального анализа причин выяснилось, что участники программы не могут получить интересные для них призы, что приводит к определенному разочарованию и снижению активности. Оператор сделал правильные выводы и добавил в программу специальный сценарий для вовлечения участников и поддержания постоянного интереса к программе. В результате существенно выросла доля активных участников, повысился уровень лояльности.

Заключение

Оценка истинной эффективности программы лояльности - весьма непростая задача. Не существует единой методики измерения успешности программы лояльности, которая на 100% была бы применима абсолютно для всех компаний. При диагностике программы лояльности мы выделяем три перспективы, которые позволяют создать правдоподобную и полную картину:

Бизнес результат – данная перспектива отражает степень влияния программы лояльности на бизнес-показатели компании, включая рост продаж, снижение оттока , увеличение доли постоянных клиентов.
Лояльность клиентов – показывает, как изменилась рациональная и эмоциональная лояльность клиентов после вступления в программу. Ключевая метрика – CLV.
Операционная эффективность – позволяет понять, насколько эффективно управление программой лояльности, какой уровень ее рентабельности, насколько рационально тратится бюджет на стимулирование участников.

Описанные в статье стратегии могут успешно использоваться для сбора информации и анализа по каждой из представленных перспектив. Если вам интересна данная тема, вы можете получить дополнительную информацию по методике оценки эффективности программы лояльности, скачав наше электронное руководство.

Вам нужна помощь в оценке и оптимизации программы лояльности? Наши эксперты помогут. Обращайтесь! Часовая консультация - бесплатно.

В настоящее время практически все компании признают высокую ценность преданных клиентов. Многие (от компаний, торгующих массовыми товарами до провайдеров банковских и транспортно-логистических услуг) пытаются внедрять программы повышения лояльности, ведь общепризнано, что удержание старых клиентов обходится компании дешевле, нежели привлечение новых. Экономятся затраты на рекламу, на различные акции по продвижению товаров и услуг, на вознаграждение торговых агентов, поощряемых за привлечение новых клиентов, и т.д. А сама лояльность превращается в один из главных критериев успешности бизнеса.

Значение лояльности как фактора конкурентоспособности подтверждается конкретными статистическими данными. По оценкам Ф. Ф. Райхельда (куратор программы "Loyality Practice" консалтинговой компании Bain&Company и автор книги "Эффект лояльности") низкий уровень лояльности в деловой среде снижает показатели эффективности экономической деятельности на 25 – 50%, а иногда и больше. Повышение коэффициента удержания постоянных потребителей на 5% в зависимости от отрасли приводит к росту стоимости покупок, сделанных средним покупателем, на 25 – 100%. И в большинстве отраслей прибыль от каждого клиента растет по мере увеличения его сотрудничества с компанией. Как правило, для компенсации потерь от одного ушедшего старого клиента необходимо привлечь несколько новых.

Однако мало где существует полноценная работающая программа по удержанию клиентов и привлечению новых. В большинстве случаев все действия компаний сводятся к так называемым прямым методам поощрения, адресованным всем клиентам: к начислению и списанию бонусов, к раздаче скидок, проведению разовых акций. Очевидно, что во всех этих случаях желаемая цель до конца не достигается. Единичные операции не позволяют работать с лояльностью на регулярной основе, а раздача скидок всем без учёта потребностей и заинтересованности приводит к потерям. Скидки нужно предоставлять клиентам, учитывая их ценность для компании, иначе затраты на их удержание могут превысить доходы от работы с ними. Тем более приверженность клиентов конкретной компании по факту определяется не только активными действиями торговых компаний по их удержанию и полезными персональными предложениями, но и совершенно другими факторами, среди которых можно отметить: местоположение магазина, цена товаров, их качество, уровень сервиса и др. И, как показал опыт зарубежных компаний, методы прямого поощрения клиентов зачастую приводят к совершению разовых покупок и не мотивируют потребителя и в дальнейшем оставаться клиентом одной определённой компании.

Как пример можно привести следующую историю. Авиагигант British Airways однажды запустил промоакцию и раздал 5000 премиальных билетов на 10 июня. Его конкурент Virgin Atlantic свел на нет все усилия, ответив рекламой: "Полет в Лондон по самой низкой цене – обычная практика для Virgin. Воспользуйтесь 10 июня рейсом British Airways. В остальные дни мы надеемся увидеть Вас на борту самолетов Virgin Atlantic".

Трудоёмкость запуска программы лояльности

Когда руководство любой компании приходит к выводу о том, что нужно что-то менять в своей работе с клиентами и решает запустить программу лояльности, то для её старта и последующего полноценного функционирования необходимо ответить на множество трудных вопросов:

Кто является вашим клиентом, на какие сегменты они разбиты и что отличает один сегмент от другого?
Какие факторы влияют на поведение, какова структура потребления?
Через какие каналы на них можно воздействовать, какова отдача от этого?
Как замерить лояльность, какие факторы говорят об изменении тенденций?
и многое другое...

Трудоемкость данной задачи такова, что любая попытка решить ее подручными средствами, "на коленке", обречена на провал. Как уже было сказано выше, на текущий момент компании фактически решают задачу лояльности только за счет максимального упрощения алгоритма, например, путём начисления скидок всем покупателям. Однако в этом случае проще не означает лучше.

Согласно данным "Maritz Loyalty Marketing", оператора программ клиентской лояльности, постоянное снижение отпускной цены с целью увеличения числа продаж приносит розничной торговле больше вреда, чем пользы. Сейчас традиционные "ценовые войны" не дают эффекта, поскольку потребителю нужно от продавца нечто большее, чем просто низкие цены. Низкая цена, массовая реклама и традиционный маркетинг не гарантируют успешные продажи.

Поэтому применение методов моделирования – единственный способ поставить процесс на поток, то есть решить не разовую задачу, а запустить механизм систематического повышения лояльности.

Рассмотрим ситуацию на примере сегментации покупателей – одного из наиболее важных решений любого предприятия. Идея довольно простая: разделите ваших клиентов на категории и взаимодействуйте с ними по-разному. После этого вы будете иметь возможность представлять разным клиентам товары и услуги, которые в большей степени соответствуют их запросам. Сегодня сегментация потребительского рынка уже не является вспомогательным инструментом маркетинга, она приобретает ключевое значение для достижения успеха компании.

Если мы хотим сформировать интересные для компании и привлекательные для клиентов предложения, то нужно учесть особенности каждой группы-сегмента. Даже для небольшого проекта по повышению лояльности необходим учет интересов сотен различных групп, сильно отличающихся друг от друга.

Например, при проведении сегментации по критерию "Пол" мы получим два сегмента – "Мужчины" и "Женщины". Если добавить признак "Возраст" (допустим, 5 групп), то получим 2*5 = 10 сегментов. Если введем критерий "Доход" (ещё 5 групп), получаем 2*5*5 = 50 сегментов. Нетрудно представить, как увеличивается количество сегментов при добавлении хотя бы ещё одного критерия и насколько возрастают трудозатраты данной операции, особенно у предприятий в сфере торговли, у которых накапливаются огромные объемы информации о фактическом потреблении, которые можно и нужно использовать для продвижения товаров. Тем более технологический прогресс и наличие методов Data Mining на текущий момент позволяют это делать.

Data Mining в Direct Marketing

Рассмотрим более подробно использование методов Data Mining на примере одного из наиболее популярных подходов к повышению лояльности – Direct Marketing. Если говорить в общем, то Direct Marketing – это формирование адресных предложений клиентам с учетом их предпочтений. Идея этого направления маркетинга проста: предложить нужный товар нужным людям в нужное время и в нужном месте.

Можно разделить проведение директ-маркетинговой компании на следующие этапы (см. рис.1):

Рассмотрим, как можно и нужно использовать Data Mining на каждом из этих этапов.

1. Сегментация клиентской базы

Так как одна из главных выгод, которую компании могут извлечь из применения программы лояльности, – это возможность сфокусировать свое внимание на определенной группе клиентов, которые дают максимальную отдачу, то важным моментом для эффективности программ их поощрения является процедура сегментирования клиентской базы и отбора наиболее привлекательных потребителей. И далее можно строить отношения с клиентами, входящими в определённые сегменты, обладающие общими признаками. Это позволяет создавать специальные маркетинговые программы.

Иными словами, сегментирование целевой аудитории и исследование ее потребностей – пункты, обязательные для выполнения. Если не удастся заинтересовать клиентов, то программа лояльности просто не будет работать.

Но сегментация клиентской базы на основе примитивных правил, например, сочетания "Пол + Возраст", не отражает реальной сложной структуры клиентов. Совершенно очевидно, что на предпочтения влияет еще множество других факторов в очень сложных сочетаниях, начиная от географии клиентов и заканчивая, например, их среднегодовым доходом. Для построения качественных моделей сегментации необходимо отойти от примитивных методов группировки и использовать адекватные многомерные и желательно самообучающиеся Data Mining алгоритмы сегментации, например, карты Кохонена, которые позволяют не только производить сегментацию объектов, но и выполнять визуализацию ее результатов с помощью многомерного проецирования. На рисунке 2 можно увидеть построенные карты, на которых клиенты разбиты на 4 сегмента (кластера) в зависимости от их предпочтений в продуктах питания, алкоголе и табаке и времени совершения покупок.

2. Выбор целевой аудитории

При реализации товаров и услуг очень важно понять, кто будет являться конечным потребителем, поэтому ключевой момент директ-маркетинга – это создание списка клиентов, которые могут быть заинтересованы в конкретном товаре или услуге, то есть выбор целевой аудитории для конкретных действий. Правильный выбор может дать отличные результаты, т.е. эффективность мероприятий может возрасти в несколько раз.

Поэтому после выявления сегментов необходимо проанализировать их:

Оценить размеры и статистические характеристики.
Рассчитать финансовые характеристики сегментов, их потенциал, привлекательность, перспективность.
Понять, какие характеристики определяют интересные сегменты, чем они отличаются от остальных.
Определить, какую стратегию лучше применить к каждому сегменту: снижение издержек, cross-sell, up-sell или что-либо другое.

Инструменты Data Mining позволяют не только провести сегментацию, но и интерпретировать полученные результаты при помощи специализированных механизмов визуализации (см. рис.3).

3. Формирование адресных предложений

Очевидно, что чем точнее можно предсказать, какой продукт или услуга заинтересуют представителей каждого сегмента, тем больший эффект можно ожидать от адресных обращений. Правильно сформированные предложения повышают лояльность и доходность, а неграмотно подготовленные не только не приносят пользу, но еще и раздражают клиентов. Инструменты Data Mining включают алгоритмы, такие как ассоциативные правила , позволяющие автоматически находить взаимосвязи между товарами и формировать предложения, на которые, скорее всего, клиент среагирует (см. рис. 4). На рисунке 4 можно увидеть пример работы ассоциативных правил: товары, указанные в окне "Следствие", будут приобретены вместе с уже выбранными товарами (окно "Условие") с вероятностью, определённой в столбце "Достоверность".

4. Анализ отклика клиентов

Оценка удовлетворенности клиента – это еще одна важная составляющая любой маркетинговой программы. Отслеживание откликов позволяет определять самые продуктивные методы. Ведь просто наличие адресных предложений, даже сформированных при помощи очень качественных алгоритмов анализа, не гарантирует желаемый отклик, т.к. на любой экономический процесс влияет огромное количество фактов. Поэтому необходимо после каждого маркетингового действия анализировать отклик на него, выявлять причины, оказывающие влияние на процесс. Следует учитывать даже отрицательные ответы и причины отказа с тем, чтобы в дальнейшем избежать допущенных ошибок. В арсенале Data Mining присутствуют алгоритмы, позволяющие оценивать влияние факторов, находить закономерности, например, деревья решений.

5. Оценка эффективности программы лояльности

Неудачных программ лояльности довольно много. Но главная проблема не в том, что программа неудачна, а в том, что зачастую за ее работой никто толком не следит. И уже никто не знает, насколько она эффективна и есть ли вообще в ней смысл, так как нет полноценного контроля и анализа её реализации.

Иными словами, предприятию мало иметь разработанную систему повышения лояльности, необходимы также средства контроля за её эффективностью, так как оценка лояльности – сложная задача, которая не может сводиться просто к расчету среднего чека. Необходимые статистические данные должны накапливаться в системе управления, чтобы в дальнейшем руководство компании могло получить анализ эффективности системы, выраженный в денежном эквиваленте и в увеличении числа клиентов.

Для оценки эффективности программы лояльности необходимо применять методы, позволяющие учитывать различные аспекты поведения: частоту закупок, время последней операции, отклик на предложения, структуру потребления и т. д. Использование методов Data Mining совместно с различными методами анализа и статистической обработкой данных для оценки эффективности позволяет применять тонкие критерии лояльности, например, переход клиента из сегмента "лояльные клиенты" в "нелояльные" и обратно.

Например, на рисунке ниже приведена оценка лояльности с помощью RFM-анализа (основу RFM-анализа составляют следующие характеристики поведения клиентов: Recency (давность) – давность какого-либо действия клиента, Frequency (частота или количество) – количество действий, которые совершил клиент, Monetary (деньги) – сумма денег, которую потратил клиент).

Факторы успеха

Итак, в настоящее время достижение устойчивых темпов роста компании и запланированной рентабельности продаж невозможно без создания большой группы постоянных покупателей. Причины этого довольно просты: интенсивная конкуренция и рост количества предложений в сфере услуг и торговли предъявляют особые требования к ведению бизнеса. И, соответственно, клиентская база – один из ценных активов компании. Поэтому лояльность клиентов превращается в один из главных критериев успешности бизнеса.

В настоящее время почти в каждом секторе индустрии компании стремятся иметь программы лояльности для всех или некоторых своих клиентов, они являются маркетинговым инструментом, который направлен на оптимизацию взаимоотношений компаний с клиентами. Но, с другой стороны, программы лояльности требуют обработки больших объемов данных, тонкой настройки под клиента, учета и анализа разнородных данных (не всегда даже понятно, что именно анализировать и есть ли хоть какая-то взаимосвязь между проводимой программой (или программами) удержания клиентов и колебаниями оборотов, объемов продаж и т.д.), автоматического формирования актуальных предложений и многого другого, что реально можно добиться только при использовании методов интеллектуального анализа данных Data Mining.

Поэтому для достижения хорошего результата небольшие компании могут обойтись и без сложного инструментария, но крупным организациям желательно активно применять и Data Mining. В их случае, только простые, примитивные методы учета потребностей клиентов не достаточно эффективны.

Естественно, обеспечение лояльности – сложная и комплексная задача, не сводящаяся только к построению моделей и анализу. Необходимо решать множество других задач: начиная от корректного учёта данных (например, учёт истории взаимоотношений с клиентами) и заканчивая мониторингом и оценкой работы персонала, не говоря уже о грамотной разработке самой концепции программы лояльности.

Однако именно анализ является "мозгами" всего комплекса. При отсутствии должной аналитики вся собранная информация будет лежать мертвым грузом и не позволит обратить данные о клиентах в знания о них, способные принести дополнительные доходы. И вряд ли созданная программа лояльности в таких условиях станет инструментом, который сможет стать самым эффективным в комплексе маркетинга вашей компании.

Измерение и оценивание – основополагающие основы любого бизнеса. Оценка показывает, что думает и делает компания. А выбор показателей для измерения уровня лояльности предопределяет мышление работников и дальнейшие действия руководителей.

Изучение лояльности персонала диктуется необходимостью противостоять негативным тенденциям последних лет, связанных , что влечет за собой потери прибыли и конкурентоспособности предприятия. Это крайне важно понимать особенно российским компаниям.

Так как в российской экономике пока не сформирована конкурентная среда, побуждающая собственников, работодателей прилагать необходимые усилия по оценке и укреплению лояльности персонала.

Однако, мировой опыт свидетельствует о том, что в условиях нестабильной рыночной экономике, выживают именно те предприятия, которые постоянно заботятся о преданности своего персонала. Преданность, понимаемая как высшая персонала к компании, в которой они работают, и готовность поддерживать ее в трудные моменты – интегральный и основной результат работы всего менеджмента и особенно, кадровой службы.

Основныe инструментs исследования лояльности персонала.

Основными инструментами исследования лояльности персонала стали три методики:

1. Шкала измерения лояльности персонала организации Л.Г. Почебут и О.Е. Королевой.

2. Шкала «организационной лояльности» Д. Мейера – Н. Ален.
Методика «Шкала организационной лояльности» предложена Джоном Мейером и Натали Аллен (Meyer J. P. и Allen N. J.) в 1990 году в варианте, состоящем из трех субшкал в соответствии с авторской трехкомпонентной моделью по восемь вопросов в каждой.

В соответствии с моделью авторы выделяют три подхода к лояльности, позволяющие объяснить природу связи между работником и организацией, снижающей вероятность добровольного ухода сотрудника из организации: эмоциональную привязанность к организации, осознание затрат, связанных с уходом из организации, и ощущение обязательств перед организацией.

Индекс чистой лояльности сотрудников еNPS

Индекс eNPS или employee Net Promoter Score - это индекс чистой лояльности сотрудников , позволяющий оценить их удовлетворенность компанией.

Другими словами, довольны ли сотрудники работой в вашей компании и настроены на совместное развитие или же разочарованы сотрудничеством и готовы перейти к другому работодателю, как только на рынке появиться более выгодное предложение.

Справка:
Индекс Net Promoter Score является относительно молодой методикой оценки успешности ведения бизнеса. В 2003 году она была презентована как очень простой и быстрый способ выявления клиентской лояльности. Американский маркетолог, опубликовавший много работ по лояльности клиентов, Фредерик Райхельд предложил измерять лояльность клиентов, задавая им вопрос об их готовности рекомендовать товар, услугу или бренд своим знакомым и родственникам. Инновацией в данной методике является то, что клиенту предлагают оценить, насколько он уверен в продукте, чтобы «поставить на кон» свою репутацию в глазах тех, чье мнение для него важно.

За последние десять лет данный метод приобрел мировую известность, его взяли на вооружение такие интернациональные компании, как American Express, Procter & Gamble, Amazon, Apple, Philips, Sony.

Среди российских компаний NPS измеряют телекоммуникационные компании (МТС, «Би- лайн», «МегаФон», «Дом.ру»), страховые компании (Ингос- страх, Росгосстрах), банки («Альфа-Банк», «Хоум- Кредит»), многие предприятия ресторанного и гостиничного бизнеса.

Все больше компаний внедряют данный индекс в качестве ключевого показателя эффективности своей деятельности и также в оценке лояльности сотрудников компании к компании.

Как проводится расчет индекса eNPS?

Оценку удовлетворенности коллектива производится путем анкетирования сотрудников по двум вопросам.

Второй - «Какова основная причина такой оценки?».

После проведения опроса производится анализ полученных результатов.

Для анализа сотруднику компании условно разделяются на три группы:

Промоутеры - сотрудники, давшие оценку 9 или 10. То есть работники, которые лояльны к компании, действуют в ее интересах и готовы порекомендовать ее своим друзьям.

Нейтралы - сотрудники, поставившие оценку 7 или 8. То есть те, кто не настроен рекомендовать ее своим друзьям или знакомым. Нейтралами чаще всего являются пассивные работники, в принципе готовые поменять компанию.

Критики - сотрудники, поставившие оценку в интервале от 1 до 6. То есть те, которые разочарованы работой в компании, скорее находятся в активном поиске альтернативного варианта и никогда не будут рекомендовать ее своим друзьям.

Показатель eNPS - это разница между процентным соотношением Промоутеров и Критиков. Соответственно, чем больше ваших сотрудников являются Промоутерами, тем крепче «фундамент» вашей компании и тем больше у нее предпосылок к активному росту и развитию.

Если говорить проще, то формула для расчета eNPS выглядит следующим образом:
(количество промоутеров - количество критиков) деленное на(количество респондентов) и все умноженное на 100.

Пример: Вы получили 100 ответов на Ваш опрос.
10 ответов были в диапазоне от 0 до 6 («критики»);
20 ответов были в диапазоне от 7 до 8 («нейтралы»);
70 ответов были в диапазоне от 9 до 10 («промоутеры»).

Расчет процентных долей каждой из групп дает Вам 10%, 20% и 70% соответственно.

Вычтите 10% («критики») из 70% («промоутеры»), и Вы получите результат 60%. Поскольку показатель eNPS всегда отображается как целое число, а не проценты, то Ваш индекс NPS составит просто 60.

Какую информацию дает индекс NPS?

Индекс со знаком плюс говорит о преобладании лояльных сотрудников над критиками.

Следовательно, чем выше индекс, тем меньше у вас будет текучесть персонала и есть вероятность того, что в компанию будут приходить «крепкие» кадры, основываясь на рекомендациях работающих сотрудников.

Если индекс равен 0 или принимает отрицательное значение, ситуация становится критичной, Скоро возможен уход активных и ценных сотрудников, а далее возникнут проблемы с наймом нового персонала, основанный на возможных негативных отзывах о вашей компании.

Обратите внимание, зачастую проблемы в компании возникают из-за низкой лояльности сотрудников, которым компания поручила поддерживать непосредственный контакт с Клиентами.

Индекс eNPS позволит вам объективно оценить, насколько ваша компания готова к активному развитию и росту в тот или иной момент своего существования.

Анализ тенденций ответов по второму вопросу позволяет вам оперативно реагировать по вопросам корпоративной культуры, инструментам мотивации, удовлетворенности рабочими условиями и т.п.

Регулярное измерение уровня еNPS даст вам представление о настроениях внутри коллектива, позволяет оценить стабильность компании и сотрудников, удовлетворенность работников политикой вашей компании, уровнем оплаты, социальным пакетом и т.д.

Анализ индекса eNPS способствует качественному построению культуры взаимоотношений внутри компании, организации четкой структуры коллектива и разработке стратегии в области развития персонала.

Низкая оценка лояльности по участию работников компании в принятии решений говорит о большой вероятности сопротивления изменениям, которые будет пытаться провести руководство компании;

При низком индексе лояльности сотрудники не являются настолько лояльными к компании, чтобы разделить с ней риски, связанные с выбором активной конкурентной позиции по росту/расширению бизнеса в ближайшее время;

Программа развития персонала должна быть согласована со стратегическими целями предприятия.

Выводы:

Регулярное измерение уровня eNPS позволит вам объективно оценить лояльность и удовлетворенность сотрудников своей компании и, как следствие, готовность коллектива вместе с вами идти к долгосрочным целям.

Что напрямую связано с приростом прибыли и увеличением эффективности бизнеса!

1. Лояльность сотрудников не абстрактный показатель, а мощная движущая сила!

2. Лояльность персонала необходимо измерять и контролировать!

Справка:
По результатам исследований Аналитического центра НАФИ, проведенных в 2016 году, лишь 15% сотрудников российских компаний готовы рекомендовать своего работодателя друзьям, а 62% не удовлетворены местом работы. Среднее значение NPS составляет -47 баллов.

Практические рекомендации по формированию привлекательности работодателя на рынке труда.

1. Формирование внутреннего имиджа при помощи корпоративных ценностей, ритуалов, миссии и формирования единой общности «Мы».

2. Разработка мероприятий по улучшению внутрифирменной системы коммуникаций, постоянный мониторинг уровня конфликтности.

3. Разработка мероприятий для продвижения услуг компании, выстраивание долгосрочных предпочтений потребителей, разработка маркетинговых акций и кампаний, направленных на формирование спроса.

4. Использование при создании имиджа потенциала миссии, ценностей и норм компании как ресурса, способного создать индивидуальность организации, повысить эффективность имиджа в целях формирования лояльности как сотрудников компании, так и внешних целевых групп.

Подход к изучению лояльности должен быть комплексным и научно обоснованным. Здесь необходимо использовать апробированные и надежные методики.

С психологической точки зрения наиболее распространена концепция понимания лояльности как социальной установки, которая формируется в процессе деятельности человека в организации.

Создание тестов на индивидуальную лояльность сотрудников сопряжено с одной трудно решаемой проблемой: все усилия будут сводиться на нет желанием работника выглядеть более лояльным компании, чем он есть на самом деле. Поэтому речь должна скорее идти об анонимном обследовании уровня лояльности коллектива в целом. Однако и такой способ оценки не всегда приводит к ожидаемым результатам. В результате можно получить что-то вроде «средней температуры по больнице».

При проведении оценки лояльности отдельных сотрудников и коллектива в целом более перспективно использование косвенных методов. Лояльность напрямую связана с удовлетворенностью. А удовлетворенность, в свою очередь, - с мотивацией. Поэтому для определения степени лояльности следует анализировать эти показатели. Есть мнение, что на лояльность влияет порядочность человека, но даже при наличии этого качества он будет думать об уходе, если изо дня в день он испытывает дискомфорт и неудовлетворенность на рабочем месте. Лояльность, как и мотивация, имеет рациональную и эмоциональную составляющие. К первой относятся оплата труда, карьерный рост, профессиональное развитие, условия труда, социальный пакет. Ко второй - интерес, вера в идею, эмоциональная привязанность к руководителю, комфортные отношения с коллегами. Таким образом, чтобы повысить лояльность сотрудника, важно понять, в какой области он испытывает дискомфорт. Устранение этого фактора определенно повысит лояльность. Для укрепления лояльности необходимо работать на пересечении областей интересов сотрудника и организации, создавать позитивный образ работодателя. Наиболее значимым является формирование эмоциональной привязанности, основанной на базовых психологических потребностях - принадлежности к группе, признании, самореализации. Одной из наиболее эффективных является оценка уровня лояльности сотрудника к организации по методике Л.Г. Почебут и О.Е. Королевой. С точки зрения изучения лояльности работников компании, построения прогнозов их поведения, планирования мероприятий, направленных на повышение лояльности, большое практическое значение имеет представление об уровнях лояльности. Саму идею различения нескольких уровней лояльности предложил К. В. Харский. Дополнив описанные им уровни лояльности, можно построить наглядную шкалу, представляющую их соотношение.

Шкала имеет нулевую точку, обозначающую так называемую нулевую лояльность. Наличие этой точки принципиально важно, поскольку демонстрирует, что отсутствие лояльности не является нелояльностью. Нулевая лояльность может быть у постороннего человека, не сформировавшего своего отношения к определенному объекту. Близкой к этой отметке может быть лояльность к компании у человека, поступающего туда на работу, но не информированного об особенностях ее корпоративной культуры.

По мнению К. В. Харского, сотрудников, лояльность которых не имеет выраженной положительной или отрицательной направленности, можно рассматривать как работников с нулевой лояльностью. Они иногда могут поступать как лояльные, в других случаях -- демонстрировать признаки нелояльности. Главная особенность таких работников состоит в том, что они менее предсказуемы, чем лояльные или нелояльные сотрудники. Повышение или снижение их лояльности существенно зависит от того, под чье влияние они попадут в начале деятельности в данной компании.

Выше нулевой отметки на нашей шкале будут уровни лояльности, а ниже -- нелояльности. Рассмотрим эту шкалу, начиная с низших точек, т. е. с нелояльности. Здесь можно различать два уровня: скрытая (тайная) нелояльность и демонстративная (открытая). Психологи указывают на следующие признаки демонстративной нелояльности:

ложь, обман;

сарказм, высмеивание, демонстративное пренебрежение к ценностям, которые важны для объекта лояльности;

потребительское отношение, преимущество личных интересов;

нарушение достигнутых договоренностей и т. п.

Опасность, исходящая от нелояльных сотрудников, связана с их влиянием на других людей. Они разрушают ценности и убеждения своих коллег, порождают сомнения в целесообразности определенных действий.

Скрытая нелояльность проявляется так: будучи на виду, люди исправно выполняют предписываемые правила и требования, но причина такого поведения -- не положительное отношение, а опасения наказания или ожидание вознаграждения. Зачастую именно те сотрудники, которые имеют скрытую нелояльность, распространяют негативные корпоративные слухи и сплетни.

К.В. Харский приводит несколько признаков, позволяющих выявить сотрудников, имеющих скрытую нелояльность:

после общения с такими сотрудниками другие меняют свою положительную точку зрения, позитивное отношение к компании на противоположные;

нелояльные сотрудники никогда открыто не оспаривают приказы и распоряжения руководства, но настраивают или провоцируют других на критику и возмущение;

в присутствии руководства эти люди обычно занимают подчеркнуто нейтральную позицию;

между этими людьми и открыто нелояльными сотрудниками существуют множественные эмоциональные связи.

На организационном уровне следствием нелояльности сотрудников является высокая текучесть персонала. А это, в свою очередь, увеличивает затраты на поиск, наем и обучение новых работников, повышает риск утечки коммерческой тайны и прочие издержки. Поэтому некоторые компании предпринимают попытки реализации программ удержания сотрудников. Целью таких мероприятий, по сути, является повышение уровня лояльности персонала.

Выше нулевой точки на шкале представлены уровни лояльности. Чем выше уровень, тем выше степень вовлеченности и преданности сотрудника.

Первый уровень -- это лояльность на уровне внешних атрибутов. С такой лояльностью человек готов носить отличительные символы и знаки компании, фирменную одежду, знаки, символизирующие статус в компании (например, продавец, старший продавец, продавец-инструктор). При этом, как подчеркивает К.В.Харский внешние атрибуты не позволяют их обладателю демонстрировать нелояльное поведение. Пока он на виду, человек будет воспроизводить обусловленное этими атрибутами поведение. Поэтому «если вы хотите, чтобы временно нанятый персонал был предан интересам фирмы и расхваливал товар, представляя его на ярмарке-выставке, наденьте на него фирменные майки и кепки».

В компаниях, специализирующихся на реализации определенных товаров, этот уровень лояльности предполагает, что работники компании становятся активными потребителями этих товаров. Верно и обратное утверждение: побудив к потреблению товаров, мы повышаем уровень лояльности людей. Этот принцип активно используется, например в сетевом маркетинге.

Лояльность на уровне поступков, поведения связана с соблюдением ритуалов, традиций, обычаев, принятых в компании. Такими традициями могут быть особая тональность в обращении с клиентами, формальные и неформальные собрания (вечеринки) и т. п. Сотрудники, лояльные к компании на таком уровне, с энтузиазмом или как минимум без затруднений участвуют в таких мероприятиях. К. В. Харский отмечает, что для возникновения у сотрудников лояльности такого уровня почти не требуется усилий и ресурсов. Попав в новый коллектив, человек склонен копировать принятое в компании поведение.

Но здесь возникает сложность, связанная с тем, что в коллективе могут быть негативные традиции. Именно они становятся причиной лояльного в отношении конкретной группы, но не лояльного в целом для компании поведения.

Психологи отмечают, что этого уровня лояльности вполне достаточно для большинства работников компании. «Однако для сотрудников среднего и высшего звена его может оказаться мало. Если от них зависит многое, то и уровень доверия к ним должен быть гораздо выше. А доверять нелояльному сотруднику -- то же, что покупать лошадь у цыгана «втемную» и по предоплате». Этого уровня лояльности недостаточно для осуществления функций контроля деятельности других сотрудников. И, конечно же, от сотрудника, имеющего такой уровень лояльности, не следует ожидать готовности к самопожертвованию и стремления к развитию.

Очевидно, лояльность на уровне действия связана и с профессиональной компетентностью. Лояльный сотрудник стремится овладеть необходимыми профессиональными знаниями, умениями, навыками, продуктивными стереотипами деятельности. Такое стремление, как правило, приводит к повышению эффективности деятельности. И наоборот, отсутствие желания учиться можно рассматривать как один из признаков более низкого уровня лояльности.

Для данного уровня лояльности характерна дисциплинированность. При этом сотрудники выполняют требования дисциплины не столько из-за опасности наказания, сколько в силу своего отношения к компании и ее руководству.

Лояльности на уровне убеждений большинство работников компании не достигают. Однако, по данным К. В. Харского, для компании достаточно, если столь высокого уровня лояльности достигают 10-15% работников. Это в первую очередь касается руководителей среднего и высшего звена. «Лояльность на уровне ценностей и убеждений делает человека устойчивым ко многим соблазнам: их сложно переманить большей зарплатой, они всячески заботятся о благе своей компании». Лояльность персонала на уровне убеждений представляет большую ценность для компании в силу ее положительного влияния на профессиональную мотивацию. Лояльные сотрудники максимально отдают себя работе, нетерпимы к нарушениям правил со стороны других людей. Они активны в устранении проблем, могут быть инициаторами усовершенствования деятельности, способны отстаивать конструктивные предложения. Сотрудники, имеющие этот уровень лояльности, как правило, более ответственны. Они чувствуют свою обязанность выполнять все точно, правильно, качественно. По наблюдениям специалистов, лояльные сотрудники легче переносят трудные для компании времена и остаются работать, руководствуясь чувством верности, сопричастности. Они более склонны доверять официальной информации, решениям, которые принимает руководство. Вместе с тем, по мнению специалистов, с такой лояльностью сотрудников могут быть связаны и некоторые сложности. Например, если по тем или иным причинам компания изменяет принятые ранее ценности и убеждения, то она может столкнуться с сопротивлением части коллектива, разделяющего прежние убеждения. Поэтому при проведении организационных изменений важно убедить таких сотрудников в необходимости перемен, привлечь их к планированию и осуществлению нововведений.

Еще одна сложность: формирование этого и более высокого уровня лояльности требует определенного стиля лидерства, способности высших руководителей внушать определенные ценности и установки, целенаправленно формировать необходимые убеждения.

Лояльность на уровне идентичности является самым высоким уровнем. Вероятно, именно такую лояльность называют преданностью, верностью. В этом случае человек максимально отождествляет себя с объектом лояльности. Исследователи отмечают, что именно такой уровень лояльности у персонала формировала японская система пожизненного найма.

Лояльность в этом случае не так зависит от уровня вознаграждения. Человек с такой лояльностью меньше подвержен негативному влиянию со стороны окружающих. Он связывает свою жизнь с компанией. Такой работник максимально мотивирован и предельно эффективен.

Требования к лояльности для разных уровней сотрудников различны. Для рядового персонала достаточно лояльности на уровне поведения и действий, а для топ-менеджеров необходима лояльность на уровне ценностей. То же желательно и у высококвалифицированных специалистов. Соответственно, чем выше специализация и статус, тем большая лояльность требуется и тем сложнее ее формировать.

Нелояльность в конечном итоге влияет на финансовые показатели, поскольку сотрудник, не приверженный компании, как правило, работает менее эффективно, чем лояльный, при равной степени профессиональной компетентности. Ущерб компании от нелояльности рядового сотрудника и топ-менеджера в контексте данной проблемы будет различаться. У последних очень сильна эмоционально-идеологическая привязка к бизнесу, уровень личностной и профессиональной самореализации.

Исследователи лояльности персонала обратили внимание на то, что она не только имеет разный уровень, но и различается качественно. У одних работников лояльность может быть связана с длительностью работы на предприятии, у других -- с ведущими мотивами их деятельности.

С практической точки зрения для организации важно не только, лоялен ли работник и насколько (каков уровень лояльности). Необходимо также проводить разграничения относительно того, с какого рода лояльностью мы имеем дело.

лояльность клиент персонал доверие

Статьи по теме