Книга: Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию. Уильям Детмер. Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию Преимущества теории ограничений перед другими концепциями

Что такое система ограничений?

(Theory of Constraints, TOC) - одна из наиболее популярных концепций в менеджменте организаций, разработанная доктором Элияху Голдраттом в 1980-х гг. Ее основной методический смысл состоит поиске и управлении ключевым ограничителем системы организации (коммерческой или некоммерческой). Именно этот ограничитель в целом и предопределяет эффективность деятельности организации.

Когда мы усиливаем воздействие на небольшое количество факторов системы, то достигаем наибольшего эффекта по сравнению с тем, если бы мы воздействовали на большинство проблемных областей сразу. ТОС - область управления, связанная с постоянным генерированием прибыли за счет ускорения наиболее коррелирующих процессов. Правда необходимо помнить, что ускорение не может расти постоянно. Поэтому основной смысл теории ограничений заключается в выявлении ограничений внутри системы, которые необходимы чтобы удерживать качество продукции на стабильно высоком уровне в целях повышения прибыли. Методология ТОС позволяет использовать определенные логические инструменты, которые в итоге выявляют ограничения и стоящие за ними управленческие противоречия. Важным аспектом является простота и практичность внедрения решений методом ТОС. Нацеленность на выполнение конкретных задач бизнеса достигается за 2-3 месяца. Ориентация на взаимовыгодное сотрудничество увеличивает стимулы для работников.

Типология ограничений

ТОС широко используется в управлении, проектировании и организации производства .

Ограничение - это не только показатель, который блокирует стремление системы к росту, но и то, что при эффективном контроле «поднимет» систему на новый уровень. Разница между текущим и желаемым состоянием системы и мотивирует менеджеров организации к поиску возможностей роста через поиск ограничений. Мощность, объем рынка (заказы), время выполнения - это примеры существующих типов ограничений.

Типы ограничений:

Ограничение мощности - недоиспользование ресурса, который требуется системой, чтобы создать дополнительный продукт в единицу времени.

Ограничение объема рынка - недоиспользование конъюнктурных рыночных ожиданий, которые можно использовать для увеличения роста заказов.

Ограничение времени - недоиспользование времени реакции системы на нужды рынка, что в конечном итоге приводит к невозможности выполнить обязательства перед заказчиками, а также нарастить бизнес-мощности.

Пошаговое внедрение управления системой через ограничения

Основные шаги по управлению системой через ограничения достаточно ясны и практичны:

Шаг 1. Поиск ограничений системы.

Шаг 2. Принятие решений о способах максимизации использования ограничений системы.

Шаг 3. Подчинение «неограниченных» элементов системы принятым решениям.

Эти шаги позволяют контролировать систему и повышать ее предсказуемость и надежность. Применение этих трех шагов уже на начальном этапе внедрения ТОС позволяют устранить значительное количество потерь в работе.

Важно то, что система находится в стабильном состоянии, что позволяет сфокусировать научные разработки для дальнейшего роста и максимизации прибыли. Именно для этого и следует использовать следующие шаги:

Шаг 4. Расширение ограничений системы за счет «снятия напряжения», которое этими ограничениями вызвано. Это достигается через рост производственной мощности (в случае если она ограничена), приобретение дополнительных заказов (если объем рынка ограничен) и снижение затрат времени на выполнение заказов.

Шаг 5. При устранении ограничений необходимо вернуться к шагу 1 и дальше искать ограничения. Важно, чтобы после четырех первых шагов не наступило инерционное состояние успокоения.

Переход от ограничения к ограничению может привести к нестабильности организации. Требующий подчинения всех элементов системы, шаг 3 выстраивает поведение всей системы таким образом, чтобы поддержать планы и решения по максимуму. Именно в рамках этого шага формулируются правила и процедуры поведения, а также и механизмы ежедневного управления.

При этом изменения в уровне ограничения повлияют на эти механизмы, правила и процедуры. Поэтому рекомендовано выявить стратегическое ограничение и определенным образом наладить работу всей системы. Это даст возможность сфокусировать внимание менеджмента на одном и том же ограничении, что позволит обеспечить достижения результатов.

Выводы

Таким образом, теория ограничений - это совокупность управленческих решений по организации системы продвижения товара, проектному управлению, руководству и контролю над подразделениями, а также по генерированию новых стратегических решений.

Эта методика снабжает организацию инструментами управления, которые позволят дать ответы на четыре ключевых вопроса, необходих для роста:

• Что необходимо изменить? - Определение ключевой проблемы.
• На что изменить? - Разработка простых практичных решений.
• Как обеспечить реформу? - Сотрудничество со специалистами, необходимое для внедрения решений.
• Что создает процесс постоянных улучшений? - Внедрение механизмов для поиска тех областей, которые больше всего нуждаются в улучшении.

Больше статей на эту тему можно найти в разделе библиотеки портала.

«Теория ограничений», разработанная в начале 80-х годов ХХ века израильским физиком Элиа М. Голдраттом (Eliyahu M. Goldratt, Theory of constraints - TOC), с успехом применяется многими ведущими компаниями мира; в последнее время она осваивается и отечественными менеджерами.
Организацию Э. М. Голдратт рассматривает как целостную систему, в которой существует максимум одно-два ограничения, предопределяющие возможности целого - бизнеса. Системный подход позволяет не только выявить ограничения, но и управлять ими. Согласно ТОС любая компания может получать неограниченный доход, повысив свою эффективность практически без дополнительных инвестиций благодаря выявлению и грамотному управлению ограничением. (На основании своего опыта могу подтвердить, что главными ограничителями являются, прежде всего, политики компании).

Для успеха нужно не так много: поставить цель, правильно выбрать точки приложения усилий и определить приоритеты управления всеми остальными функциями . Как следствие - организация получит такие результаты (в зависимости от сферы деятельности):

• повышение своевременности выполнения заказов;
• сокращение производственного цикла;
• увеличение объемов продаж;
• снижение размера запасов, а также рост их оборачиваемости;
• улучшение финансовых результатов.

Мы попробовали - у нас получилось!

Компания «Запорожметалл Холдинг» была основана восемь лет назад. Сфера ее деятельности - оптово-розничная торговля прокатом черных металлов. К 2007 году, за первые пять лет работы, нам удалось добиться неплохих результатов: холдинг занимал пятое место среди металлотрейдеров по объемам продаж на внутреннем рынке, география бизнеса компании включала крупнейшие промышленные центры Украины (Киев, Харьков, Днепродзержинск, Луганск, Кривой Рог, Львов). В 2006 году компания первой в нашей стране освоила производство в промышленных масштабах арматурных и кладочных сеток по технологиям, не имеющим аналогов в Украине.

Тем не менее, несмотря на эти достижения, предприятие сталкивалось с целым рядом проблем, которые не позволяли нам развиваться теми темпами и в том направлении, как того бы хотелось. Их перечень достаточно внушителен, но главные мне все же хотелось бы назвать (поскольку я уверен, что с такими проблемами ежедневно сталкиваются десятки украинских предприятий) (таблица ).

Основные проблемы компании до применения ТОС

Итак, мы испытывали постоянную нехватку денежных средств, которая частично была связана с несвоевременными расчетами клиентов за поставки, частично - с бессистемным оттоком денежных средств. А значит, компания не могла наращивать объемы продаж желаемыми темпами. Не удавалось добиться достаточного уровня товарно-материальных ценностей на складах. Отношение поставщиков к своим обязательствам оставляло желать лучшего. От клиентов поступали жалобы на очереди при отгрузке заказов. Кроме того, мы находились под постоянным прессингом рынка, условия которого требовали снижения цен на продукцию и введения новых льгот по отсрочке платежей. Недостаток информации (аналитической, управленческой), поддержки по юридическим, финансовым, ИT-вопросам от управляющей компании или их несвоевременное поступление, невозможность оперативно отслеживать финансовые результаты работы (особенно в условиях стремительного изменения цен) также пагубно отражались на ведении бизнеса.

Сложная ситуация складывалась и в управлении персоналом. Между сбытовыми подразделениями компании существовала конкуренция, особенно остро она проявлялась в ситуациях с распределением денежных средств (достаточно ограниченных!) по сортаментам. Сотрудников не устраивал существующий уровень доходов, узкие перспективы для профессионального и карьерного роста. Руководящее ядро составляли только два-три топ-менеджера. Естественно, они всегда были перегружены и просто физически не могли анализировать и решать весь объем проблем - уже существующих и возникающих, накапливавшихся, как снежный ком. Решить все трудности одновременно не представлялось возможным: мы постоянно занимались «тушением пожаров». К сожалению, несмотря на перегрузки, работа «на износ» на общем результате никак не сказывалась.

Переломный момент

Переломным моментом для нашей компании стала «встреча» топ-менеджеров (в том числе и моя) с книгой Э. М. Голдратта «Цель. Цель-2». Этот роман оказался настоящим кладезем полезной информации и идей по совершенствованию бизнеса, руководством к действию. Повествование о том, как герой Алекс Рого мужественно борется с излишками запасов, опаздывающими заказами и несинхронной работой производственных участков своего завода, очень напоминало наши собственные попытки справиться с проблемами. Выяснилось также, что достичь цели вполне возможно, если последовательно применять на практике принципы теории ограничений, разработанной доктором Голдраттом, - той самой, с помощью которой добивается успеха герой его книги. В соответствии с ТОС, «все препятствия, ограничивающие потенциально бесконечную производительность бизнес-машины, будь то неправильная организация производства или недостаточный спрос, представляют собой «узкие места», которые необходимо обнаружить и «расширить».

В решении любой проблемы главное - признать, что она существует. Признание наличия проблемы - первый шаг к ее решению. Осознав, что в компании имеется целый комплекс проблем, мы приступили к поиску «узких мест». В этом нам помогли специалисты компании Apple Consulting - активные популяризаторы идей Э. М. Голдратта в Украине и СНГ, которые уже несколько лет занимаются внедрением принципов ТОС на отечественных предприятиях.

По методологии «Мыслительных процессов»*, первостепенной задачей является идентификация всех проблем компании, которые нужно представить в формате нежелательного явления (НЖЯ) . Если изначально что-то будет сделано неверно, вся дальнейшая работа по совершенствованию бизнесс-процессов окажется нерезультативной. Для обеспечения комплексности анализа важно, чтобы проблемы сформулировали руководители всех функциональных подразделений, а не один только топ-менеджер.

Следующий шаг - поиск корневого конфликта , который, по идеологии ТОС, стоит практически за всеми НЖЯ. Мы выбрали три наиболее критичных для нас НЖЯ (персонал, логистика, финансы), для которых были построены и консолидированы диаграммы конфликта, они помогли выявить корневой конфликт (рис. 1 ). Суть проблемы: изначально руководство компании считало, что собственники бессистемно изымают деньги из фондов предприятия. В свою очередь, собственники полагали, что команда менеджеров недостаточно эффективно управляет бизнесом.

Рис. 1. Корневой конфликт нашей компании

Строим «лес»

Далее необходимо было проверить правильность наших предположений. Для этого мы построили дерево существующей действительности (ДСД) - диаграмму, отражающую систему причинно-следственных связей всех НЖЯ с корневым конфликтом. Эта развернутая модель помогла нам убедиться: конфликт, определенный ранее как корневой, является таковым на самом деле, а также увидеть реальную картину взаимосвязи всех НЖЯ предприятия и определить все корпоративные политики, которые поддерживают существующую нежелательную систему.

Построение ДСД оказалось самым трудоемким этапом работы - на него пошло более 70% общих затрат времени. На отдельных самоклеющихся листочках мы писали название всех определенных ранее НЖЯ, затем на больших листах ватмана выстраивали из них дерево и карандашом рисовали стрелки, показывающие причинно-следственные связи между ними. Каждое нижестоящее НЖЯ и поддерживающие его политики вызывают вышестоящее НЖЯ (рис. 2 ).

Рис. 2. Вид «дерева существующей действительности»

В результате напряженной групповой работы мы смогли идентифицировать около 80% проблем. Комплексный анализ диаграммы ДСД наглядно продемонстрировал: сложившаяся практика управления ведет к снижению конкурентоспособности предприятия. Мы увидели также, что, устранив нижестоящие НЖЯ, получаем возможность влиять на конфликты интересов более высокого уровня. Таким образом, визуализация проблем в виде ДСД позволила увидеть ситуацию в компании целостно, а значит, и сделать ее управляемой .

Далее, исходя из перспективных целей «Запорожметалл Холдинг», мы построили дерево будущей действительности (ДБД) , в котором были учтены выявленные проблемы и предложенные решения. Методология построения ДБД аналогична методологии построения ДСД, но при этом вместо нежелательных явлений (НЖЯ) формулируются желательные явления (ЖЯ) . Новые управленческие решения (каким образом обеспечить ЖЯ) увязываются в одну причинно-следственную модель. Далее эта модель строится в виде диаграммы - логического дерева (будущей действительности).

Конечно, огромное количество накопившихся в компании проблем, увиденных таким образом, поначалу вызывало пессимизм… Но сравнение двух ключевых диаграмм - ДСД и ДБД, позволило нам наглядно увидеть, как обратить проблемы в возможности (рис. 3 ).

Рис. 3. Пример анализа проблемы (нежелательного явления) и поиска ее решения

Мы построили переходное дерево, причем сама его структура отражала логику стратегии изменения ; практически это и был наш план работ . Фактически мы получили стратегический план деятельности: что необходимо сделать для устранения каждого выявленного НЖЯ (или проблемы).

Несмотря на трудности и большой объем работ (фактически мы не только провели ревизию всей деятельности компании, но и буквально «на ходу» освоили новые управленческие технологии), группа стратегического управления разработала и с успехом «продала» идею собственникам компании. Мы представили им:

1. Комплексный стратегический план действий ЗМХ на три года (включая даты, имена ответственных лиц).
2. Систему мотивации ключевых сотрудников.
3. Расчеты (на основе показателей стратегического плана) объемов необходимого финансирования - для ЗМХ и других направлений бизнеса собственников.
4. Показатели по прибыли для каждого из направлений бизнеса - для понимания источников поступления средств, необходимых для финансирования и рефинансирования отдельных проектов.
5. Правила перераспределения прибыли для финансирования других направлений бизнеса (без ущерба для текущей деятельности).

Кроме того, была разработана система коммуникации с собственниками, которая позволяет держать их в курсе наших стратегических планов, а также (в случае необходимости) регулярно корректировать ключевые показатели.

Таким образом, нам удалось сформировать «запас прочности» - в области финансов (несмотря на критическое падение цен) и в сфере мотивации персонала. Если бы не эти решения, перед нашей компанией открывались бы печальные перспективы: топтаться на месте.

Человеческий фактор

Внедрение ТОС напрямую повлияло на отношение всех звеньев коллектива ООО «Запорожметалл Холдинг» к общему делу. Это позволило нейтрализовать причины многих конфликтов - как на управленческом уровне, так и на уровне отдельных подразделений. Я считаю это одним из основных достижений компании на данном этапе.

Принцип нахождения «узкого места» касается не только производственной сферы, но и управления персоналом. Во всяком случае, на первом этапе внедрения ТОС на предприятии мы смогли убедиться в эффективности этого подхода - идентификация и «расширение» «узких мест». Все менеджеры принимали непосредственное участие в проекте: каждый на своем участке работы выявлял ключевые проблемы (те самые НЖЯ). Объединение этой информации в единую систему помогло руководству составить реальное представление обо всех НЖЯ в компании, а затем приступить к поиску оптимальных решений.

По-моему, такой подход является очень результативным. Когда сотрудники лично принимают участие в выявлении проблем и поиске их решений, не возникает неприятия «спущенных сверху предписаний». В противном случае можно столкнуться с сопротивлением непонятным нововведениям и даже саботажем со стороны сотрудников. Вовлечение в процесс усовершенствований всего коллектива означает, что все перемены в компании осуществляются «прозрачно» и понятно. При этом каждый сотрудник чувствует себя участником общего важного дела, следовательно, активно заинтересован в успехе, прилагает все силы для его достижения.

В то время как руководство компании большую часть усилий тратило на решение технических и финансовых проблем, оказалось, что основная часть НЖЯ вызвана застарелыми проблемами в сфере управления персоналом: низким уровнем мотивации (в том числе и материальной - оплата строго на уровне «в среднем по рынку»), отсутствием ясных и реальных карьерных перспектив, а также сильного командного духа. Результатом взаимодействия этих факторов был низкий уровень лояльности работников .

Особенность нашей компании состояла в том, что нелояльность проявлялась не в высокой текучести кадров (напротив, у нас сложился хороший стабильный коллектив), а в низкой мотивации к инновациям, неготовности к изменениям . Сотрудники делали клиентам стандартные предложения (такие же, как и конкуренты) и не стремились искать новые решения. Мы осознали: низкая мотивация персонала имеет следствием недостаток инновационных решений и влечет за собой множество нежелательных явлений:

• медленно снижаются издержки (по сравнению с конкурентами);
• не оптимизируется ассортиментная политика;
• наблюдается высокая внутренняя конкуренция, нет взаимовыручки, каждое подразделение работает «на себя», а не на общий успех;
• у клиентов есть причины для жалоб;
• трудности с привлечением новых и удержанием имеющихся клиентов и т. п.

Кроме того, стало очевидно, что решить все эти «производные» проблемы, не изменив систему стимулирования ключевых сотрудников, - невозможно. Также мы наглядно увидели, что такое «узкое место» и каким образом его «расширение» (в терминах Голдратта) улучшает работу компании в целом.

Мы также убедились, что ДСД и ДБД - не только мощные аналитические инструменты, но и прекрасное основание для организации корпоративного общения, поэтому разработали и внедрили систему коммуникации с сотрудниками. Диаграммы наглядно показывают проблемы и цели - буквально «расставляют все по полочкам», что помогает каждому человеку увидеть свое место в общей структуре деятельности компании и последствия (непосредственные и отдаленные) принимаемых им решений. Нам удалось вовлечь в обсуждение проблем всех сотрудников (они внесли много дополнений) и убедить их в действенности предложенных группой стратегического управления решений.

И самое важное - ДСД помогло нам выявить ключевые проблемы предприятия, а также «докопаться» до их первопричин. Дело вовсе не в «плохих» людях, а в неверных политиках управления. Главное, что нужно осознать руководителям: как правило, люди стремятся работать хорошо; каждый сотрудник ежедневно приходит на работу с желанием что-то улучшить в компании, а не наоборот! В то же время, если кто-то из работников неэффективен, не торопитесь принимать суровые кадровые решения… Сначала обдумайте, какие корпоративные политики «заставляют» сотрудника быть таковым.

Результаты

Итак, чего мы добились, применив в управлении компанией принципы и методологию ТОС? Во-первых, были детально проанализированы, а затем - формализованы основные бизнес-процессы ООО «Запорожметалл Холдинг» (ситуация «As is» - «как она есть»). Во-вторых, разработаны предложения по усовершенствованию имеющихся бизнес-процессов и подробно описана ситуация «То be» («как должно быть»). Это помогло нам выделить те основные направления деятельности предприятия, которые требовали усовершенствования:

• организационная структура компании;
• маркетинг;
• управление закупками;
• управление производством;
• управление продажами;
• управление финансами;
• постановка бюджетного процесса и др.

Нам удалось полностью снять напряженность, которая существовала между собственниками холдинга и менеджментом в отношении распределения финансов. Определив корневой конфликт и выявив его причины, мы смогли разработать новые решения в области управления предприятием, которые устроили собственников и способствовали развитию ЗМХ.

Реализация первого этапа проекта по совершенствованию бизнес-процессов была завершена к концу 2007 года. В 2007-м товарооборот предприятия составил 431 млн. грн., а по данным за третий квартал 2008 года, - 577 млн. грн. Это объективно свидетельствует в пользу результативности методологии ТОС.

Топ-менеджерам ООО «Запорожметалл Холдинг» удалось сплотить команду, сформировать единое понимание сложившейся в компании ситуации и единое видение целей, к которым мы движемся. Команда приняла стратегический план деятельности, теперь каждый сотрудник понимает, почему именно эти задачи являются для нас ключевыми .

Мы считаем: бизнес-цели должны быть амбициозными, только тогда они вдохновляют людей. Теперь мы абсолютно уверены, что достигнем любых целей!

Не потеряйте. Подпишитесь и получите ссылку на статью себе на почту.

Часто говорят: «Сила цепи определяется её слабейшим звеном». Из этого логично следует, что, если нужно повысить силу цепи, следует поработать над усовершенствованием самого слабого места. Справедливость этого утверждения абсолютна и для работы, и для самообразования, и для конкретного человека, и для большой компании. Производительность и не мыслимы без устранения слабых сторон. В индивидуальных случаях их определение и ликвидация являются более лёгким процессом, а вот в плане слаженной работы предприятия или коллектива – более сложным. На основании данного противоречия 30 лет назад и родилась Теория ограничений систем как управленческая парадигма. Сегодня ТОС широко применяется в менеджменте, организации и планировании бизнеса, а также предлагает широкий спектр практических инструментов и требований к процессу . Эти знания сможет с пользой использовать каждый современный человек, поэтому цель данной статьи – познакомить вас с Теорией ограничений систем, дать представление о её использовании, привести конкретные примеры успешного применения полученных знаний.

Коротко о методологии

Теория ограничений (от английского Theory of Constraints) – известная методология менеджмента, разработанная Элияху Голдраттом. Суть теории в предложенном автором подходе, согласно с которым эффективность любого рода деятельности зависит от умения находить и управлять ограничениями – «узкими местами» системы, её слабыми сторонами. Современные трактовки освещают ТОС как метод фокусировки ресурсов на решении определённой задачи, на которой позволит достичь значительно большего эффекта, чем в случае с одновременной работой над несколькими проблемами.

Как философия управления, методология появилась еще в 60-70-х гг. прошлого века в трудах немецкого профессора В. Мьюза, но стройность, как и название, теория получила в 1984 г., когда была представлена Э. Голдраттом общественности в книге «Goal» («Цель»). В ней была представлена авторская техника, обещающая организациям помощь в реализации своих . Бизнес-роман был позитивно воспринят как критиками, так и армией читателей, и позже к разработке практических инструментов методологии присоединились учёные. За прошедшее с момента первого выхода время Теория ограничений была существенно расширена, в её рамках были представлены смежные методы, основные из которых мы рассмотрим ниже.

Краеугольный камень ТОС – утверждение, что организационная эффективность зависит от ограничений. Именно они препятствуют достижению максимальных показателей, целей, уменьшают продуктивность. Ограничения бывают внутренними (люди, материальная база) и внешними (политическая, экономическая обстановка), и существуют всегда, даже если дела у компании идут стремительно вверх. При этом проблем может быть несколько, но ограничением выступает только одна из них – самое слабое место, с которым и нужно работать.

5 шагов

Для определения и устранения «слабого звена» в рамках ТОС предлагается следующий алгоритм из 5 шагов.

Шаг 1: Найти ограничение

Ограничение – это «узкое место» в организации бизнеса, тот ресурс (человеческий или материальный) или условие, которое препятствует развитию. Выше говорилось, что ограничения бывают двух видов: внутренние и внешние. К первым относятся факторы, ограничивающие рост изнутри – пропускная способность машин в производстве (выпуск установленного количества продукции в день – ни больше, ни меньше) или неквалифицированные сотрудники. Ко вторым – внешним – относятся факторы рынка (насыщенная конкуренция, ёмкость, влияние политической обстановки на покупательную способность населения и т.д.).

Во время первого этапа нужно выявить ограничение. Вы можете знать его, а можете с целью определения использоваться разные методы: , построение блок-схем, и др.

Для наглядности будем работать с примером, который использует Б. Старинский в статье о 5 шагах ТОС для «Forbes» . Итак, есть производство, выпускающее продукцию на станках. Ограничение – проблемный станок, который выпускает 8 единиц продукции, что является самым низким показателем. Повысить производство за счёт улучшения показателей других станков можно, но это не снимет ограничение. Поэтому задача – решить, как использовать данный станок эффективно.

Шаг 2. Решить, как максимально использовать ограничение

Очевидно, что в конкретном случае главной задачей становится повышение эффективности данного станка. Для этого нужно разработать правила, чтобы он всегда вовремя ремонтировался, был постоянно загружен, проводилась профилактика. Другими словами, нужен комплекс мер, которые позволят максимально нивелировать негативный аспект. В условиях производства не всегда можно полностью устранить проблему – если бы дело было в неумелом работнике, его можно было бы уволить и нанять на его место лучшего профессионала, но в случае с материальной базой, к примеру, могут быть определённые ограничения. Поэтому данный шаг и завязан на том, как использовать ограничение.

Шаг 3. Управлять через ограничение

Фокус управленческого внимания должен быть направлен на проблемный станок. Нужно следить за его работой постоянно, поскольку он задаёт ритм всей системе. Уже на данном этапе должны проявиться первые результаты: производительность, если всё было сделано правильно, вырастет.

Шаг 4: Расширить ограничение

После улучшения проблемного параметра (к примеру, станок начал производить 12 единиц вместо начальных 8), нужно подумать над тем, можно ли усовершенствовать процесс ещё.

Шаг 5. Вернуться к первому шагу

Возврат к началу алгоритма означает поиск нового ограничения – наиболее актуальной проблемы уже в новых условиях. Так начинается новый этап совершенствования бизнеса.

Инструменты ТОС

Мы уже упоминали, что кроме 5-шагового алгоритма выявления и управления ограничениями, ТОС предлагает набор методов для организации производства, управления проектами и процессом принятия решений. Вот некоторые из них.

Методика «Барабан-Буфер-Канат»

В любой деятельности одной из самых сложных задач является планирование производственного процесса и последующее надлежащее управление им. Теория ограничений для удобства этого процесса предлагает методику названную «Барабан-Буфер-Канат».

Суть метода в следующем: производственные задачи формулируются максимально просто. В детальной планировке нуждается лишь ограничивающий ресурс, остальные участки производственной цепи должны лишь работать синхронно.

«Барабаном» называют внутренний ресурс ограниченной мощности (РОМ), другими словами, это физические показатели того, сколько предприятие может произвести продукции. Очевидно, что именно с него стоит начинать планирование и управление, поскольку от оптимальной работы «барабана» зависит результат. Остальные части должны всецело этому способствовать.

«Буфер» – своеобразный защитный механизм, исключающий «простои» в производстве. Попросту говоря, это некий запас материалов, обеспечивающий постоянную работу «барабана». Но это не количественный аспект, а временной, ведь задача «буфера» в том, чтобы новые материалы поступали до того, как истощатся предыдущие.

«Канат» – это средство связи, линия коммуникации, обеспечивающая синхронность загрузки материалов и скорость работы ограничения. Это такая организация, при которой производство защищено от перегрузки, ведь новые материалы поступают только после того, как их запас подходит к некоему минимуму.

Преимущества метода ББК в том, что он позволяет так управлять производством, чтобы «укладываться» в сроки, сократить затрачиваемое на производство время. Детальнее о методе можно прочитать в отдельной статье .

Метод критической цепи

Метод критической цепи (МКЦ) был также описан Э. Голдраттом, но несколько позже Теории ограничений, в 1997 г. Это инструмент для планирования и управления проектами, указывающий на их зависимость от ресурсов, рисков и неопределённостей. Описание метода достаточно сложное, поэтому мы постараемся его максимально упростить.

Суть в том, что в деле управления проектами практически всегда возникают негативные эффекты, причиной чему три главных фактора: плохая многозадачность, синдром студента и закон Паркинсона.

С плохой многозадачностью сталкивался почти каждый. Это когда мы принимаемся за одно дело, потом бросаем его, начиная работать над чем-то более значимым на тот момент, позже и это дело оставляем незавершённым. Это каждый раз приводит к и эффективности, ведь нужно снова «вливаться в работу». Синдром студента – обычная проволочка, характерная для многих привычка откладывать на потом и приниматься за выполнение задачи в последний момент. Закон Паркинсона является наблюдением, согласно которому работа занимает всё отведённое на неё время.

Метод критической цепи как раз и позволяет бороться с этими факторами. Первое требование – сократить многозадачность так, чтобы сотрудники были сосредоточены на выполнении текущих заданий. Второе – нельзя пренебрегать законом Паркинсона. Стоит помнить, что даже если проект был выполнен раньше срока, найдётся работа по его совершенствованию, что всё равно приведёт к его сдаче в срок или даже позже. В силу этого может сложиться представление, что изначально временные рамки были поставлены правильно.

Критерии проверки логических построений

ТОС помимо прочего учит управленцев принимать сильные решения. С этой целью Э. Голдратт предлагает специальные критерии проверки логических построений , при помощи которых можно проверить, доказать или опровергнуть правильность выстроенных причинно-следственных связей:

• Ясность – все однозначно понимают утверждения, используемые в диаграмме.
• Наличие утверждения – утверждение содержит законченную мысль.
• Наличие причинно-следственных отношений – действительно ли названная причина вызывает указанное следствие?
• Достаточность приведенной причины – названная причина достаточна, чтобы вызвать указанное следствие, в данном контексте.
• Проверка наличия альтернативной причины – не может ли названная причина быть всего лишь одной из возможных?
• Недопустимость подмены причины следствием – перепутаны причина и следствие.
• Поиск проверочного следствия – если названная причина имеет место быть, то у неё должны быть не только указанное следствие, но и некоторые другие, побочные, следствия (которые не обязательно должны быть указаны на строящейся диаграмме).
• Отсутствие тавтологии – следствие предлагается в качестве обоснования существования причины.

Примеры использования ТОС

Одним из наиболее известных примеров использования ТОС для организации производства является компания «Inditex» (известные марки одежды Zara, Bershka, Massimo Dutti, Pull & Bear), чей владелец, Амансио Ортега, занимает 3 место в списке богатейших людей планеты.

В чём секрет успеха? В использовании концепций бережливого производства и Теории ограничений систем. «Inditex» оставил далеко позади конкурентов в плане быстроты выпуска продукции (от создания концепции до появления вещи на прилавках магазинов проходит не больше 2 недель). В этом не последняя заслуга логистической политики компании, где используется метод критической цепи. К слову, памятуя о заповедях ТОС, компания до 2011 г. не спешила в отличие от конкурентов развивать онлайн-торговлю (это не было ограничением), уделяя основное внимание развитию концепции «быстрой моды».

Детальнее эту и другие истории успеха читайте на сайте сообщества поклонников

Предположим, вы постоянно увеличиваете натяжение цепи. Можно ли делать это неограниченно? Конечно, нет, иначе в конце концов цепь разорвется. И где же произойдет разрыв? Там, где самое слабое звено (см. рис. 1.3). А сколько таких звеньев может быть в цепи? Одно – и только одно. Ведь цепь разорвется в какой-то одной точке, и это самое слабое звено и есть ограничение, определяющее прочность всей цепи.

Итак, мы пришли к выводу, что у нашей цепи есть только одно звено, ограничивающее ее прочность. А сколько может быть звеньев, не определяющих прочность цепи, иными словами, неограничивающих элементов? Да сколько угодно, все остальные звенья не являются ограничением. Голдратт настаивает, что в каждый момент времени в системе есть лишь одно ограничение. Подобно перемычке в песочных часах, оно определяет пропускную способность всей системы. Все остальное в системе в данный момент времени не является ограничением.

Предположим, мы хотим укрепить цепь (улучшить систему). На чем было бы логичнее всего сосредоточить усилия? На самом слабом звене! Стоит ли укреплять что-либо другое, то, что не является ограничением? Конечно, нет. В цепи все равно порвется ее слабейшее звено, как бы мы ни укрепили остальные. Иными словами, усилия, приложенные к неограничениям, не вызовут немедленных и заметных улучшений в работе системы.

Теперь допустим, что у нас достаточно сообразительности, чтобы разобраться, какое звено самое слабое, и мы, к примеру, укрепляем его вдвое. Теперь это больше не самое слабое звено. Что произошло со всей цепью? Она стала крепче, но максимальна ли ее крепость? Нет, теперь какое-то другое звено – самое слабое, и возможности цепи ограничены крепостью уже этого звена. Она крепче, чем была, но теперь другой элемент определяет ее прочность.

На рис. 1.4 приведен пример с цепью. Это простейшая производственная система, в которой сырье проходит через пять этапов и становится готовой продукцией. Каждый этап – звено производственной цепи. Цель системы – заработать как можно больше денег от продажи продукции. Этапы характеризуются указанным уровнем производительности в день. Рыночный спрос – 15 единиц продукции в день.

Где ограничение в этой цепи? Ответ: на этапе 3, так как на нем не может быть произведено более 6 единиц в день, вне зависимости от того, сколько изготавливается на других этапах. Какие этапы не определяют пропускную способность данного производства? Все остальные.

Будем продолжать процесс улучшений, пока не добьемся от этапов 4, 5 и 1 максимальной производительности. Посмотрим на новый вариант производственной диаграммы (рис. 1.5). Что сейчас определяет производительность, является ограничением системы? Теперь это рынок, способный принять лишь 15 единиц продукции в день. В конце концов, мы избавились от ограничения при производстве, не так ли? Не совсем – мы убрали внутренние ограничения, а то, что мешает теперь нашей системе зарабатывать больше денег, находится вне системы. Тем не менее это ограничение. И если мы захотим его снять, нам, возможно, понадобится иной набор знаний и умений.

Деминг разработал 14 пунктов своеобразной «дорожной карты по качеству». Большинство других теорий, основанных на принципе непрерывного улучшения, предлагают схожие рекомендации по достижению успеха. В пункте 14 говорится: «…действуйте, чтобы осуществить преобразования» . И Деминг развивает это положение, призывая организации к вовлечению каждого сотрудника, обучению всех новой философии, созданию «критической массы» единомышленников и формированию инициативных групп – команд по совершенствованию системы и процессов.

Менеджмент большинства организаций понимает этот пункт весьма буквально: раздай задачи всем. Вовлеченность персонала действительно важный элемент философии Деминга и большинства других теорий по управлению качеством, ведь успех – это результат работы команды. И большинство компаний, стремящихся к улучшениям, массово создают инициативные группы по повышению качества (кружки качества), реализуя, как им кажется, принцип вовлеченности.

Предположим, что инициативные группы работают над тем, что, «как всем известно», требует совершенствования. Если мы принимаем утверждения Голдратта об ограничениях и неограничениях, сколько усилий этих команд направлены на неограничения? Вероятно, все кроме одного (рис. 1.6). А многие ли из вас знают наверняка, что является ограничением в вашей организации? Если руководство даже не мыслит в терминах ограничений, но в то же время требует, чтобы над преобразованиями работали все, то сколько усилий, как вы думаете, окажутся непродуктивными?

«Минуточку, – вероятно, подумаете вы, – внедрение всеобщего управления качеством (Total Quality Management, TQM) – процесс долгосрочный, и на достижение результата могут уйти годы. Необходимы терпение и упорство. Однажды все эти улучшения понадобятся».

Это верно. Большинство организаций понимают TQM как долгосрочный процесс, результат которого будет виден спустя годы. Драгоценное время, энергия, ресурсы расходуются на всю систему вместо того, чтобы быть сфокусированными на одной точке, которая потенциально может привести к немедленному улучшению, т. е. на ограничении. Нетерпеливость, недостаток упорства и отсутствие быстрых результатов – все это ведет к тому, что многие организации отказываются от TQM. У людей опускаются руки, если нет явных результатов их усилий в деле улучшения процессов. Таким образом, интерес, мотивация и, в конце концов, приверженность принципам TQM исчезают без соответствующей подпитки. Возможно, все и трудятся старательно, но не все усилия приводят к желаемым результатам. Перед большинством компаний стоит вопрос: «А могут ли условия нашего бизнеса предоставить нам такую роскошь, как время? Можем ли мы позволить себе длительное ожидание результатов?»

Вовсе не обязательно все должно быть так долго! Голдратт разработал свой подход к непрерывному совершенствованию и назвал его теорией ограничений (Theory of Constraints – TOC). Он даже описал ее в романах «Цель» (The Goal) и «Цель 2: Дело не в везенье» (It’s not Luck!) , где демонстрируется применение логических приемов ТОС. ТОС – это теория с рекомендациями (предписывающая), т. е. она может не только объяснить, что именно сдерживает вашу систему от реализации ее потенциала, но и подсказать, что и как нужно сделать. Многие теории отвечают на первый вопрос: в чем проблема? Некоторые даже подскажут, что предпринять, но обычно эти теории сфокусированы только на процессах, а не на системе в целом. И в них абсолютно не затрагивается понятие ограничения системы.

Избежать изменений нельзя. Вы или совершенствуетесь, или деградируете.

Неизвестный источник

Деминг говорит о «преобразовании» – это слово само по себе несет понятие «перемены». Теория ограничений Голдратта по сути своей посвящена преобразованиям. Если вы будете следовать ее принципам и подходам, то сможете ответить на три главных управленческих вопроса:

● что изменять? (в чем ограничение?);

● на что изменять? (что делать с ограничением?);

Автор книги:

Раздел: ,

Внимание! Вы скачиваете отрывок книги, разрешенный законодательством и правообладателем (не более 20% текста).
После прочтения отрывка вам будет предложено перейти на сайт правообладателя и приобрести полную версию произведения.

Теория ограничений (TOC, Theory of constraints) – популярная концепция менеджмента, разработанная в 1980-х гг. доктором Элией Голдраттом. Она предлагает концентрировать организационные ресурсы на устранении ограничений (конфликтов), которые мешают компании полностью реализовать ее потенциал. Метод рассуждений Голдратта составляет основу теории ограничений и позволяет успешно разрешать множество противоречий: между сроками и качеством, стоимостью и затратами, требуемой производительностью и имеющимися ресурсами.

Книга опытного консультанта Уильяма Детмера – это практическое руководство к действию, подробно описывающее процесс преобразований на любом уровне организации. С ее помощью можно определить, что нужно изменить в организации, как выявлять явные и скрытые проблемы с помощью логических деревьев и как устранять эти проблемы с помощью прорывных решений.

Книга будет интересна руководителям всех уровней, предпринимателям, а также преподавателям и студентам организационно-управленческих специальностей.

Правообладателям!

Представленный фрагмент книги размещен по согласованию с распространителем легального контента ООО "ЛитРес" (не более 20% исходного текста). Если вы считаете, что размещение материала нарушает ваши или чьи-либо права, то .