Совещания: повышаем эффективность. План проведения совещаний План проведения делового совещания в школе
Одна из священных обязанностей секретаря - подготовка собраний, совещаний и заседаний, которые инициируют руководители разных уровней. В большинстве случаев секретарь также ведет протоколы подобных мероприятий. В статье расскажем, как сделать эти процессы более эффективными.
Чтобы начать разговор о протоколе, прежде всего нужно остановиться на подготовке совещаний. Перед подобным мероприятием важно продумать повестку дня, определить состав участников, ознакомиться с докладами всех выступающих и другими материалами. Всё это потребует дополнительных усилий, зато в результате вести протокол будет значительно проще.
КАК СЭКОНОМИТЬ ВРЕМЯ?
По различным исследованиям на совещания может тратиться от 10 до 50 % рабочего времени руководителя организации и других сотрудников. Чтобы уменьшить временные затраты, инициаторам, организаторам и участникам совещаний нужно помнить о следующих правилах:
Обсуждайте на совещании только вопросы, которые невозможно решить в рабочем порядке.
Ограничивайте количество участников совещаний. Оно прямо пропорционально продолжительности мероприятия. Если длительность совещания, в котором участвуют 5 сотрудников, составляет 1 час, то при количестве участников от 10 оно, скорее всего, будет длиться 2 часа и более.
Информационные материалы для совещания готовьте заранее. Расчеты, аналитические справки, таблицы, графики, сводки, фото- и видеоматериалы, презентации, образцы изделий, заключения экспертиз должны предоставлять профильные специалисты. А вот проверять готовность материалов обязан секретарь совещания. Поэтому за день-два до мероприятия следует:
а) с помощью ответственных лиц, которые будут выступать с докладами, составить перечень всех информационных материалов;
б) получить от ответственных лиц материалы, выполненные в электронном виде (например, презентации, пояснительные записки и т.д.);
в) получить от ответственных лиц распечатанные тезисы и тексты докладов.
По каждому вопросу назначьте одного ответственного сотрудника, даже когда исполнить поручение должна группа лиц.
Не тратьте время на изобличение виновных. Помните, что главная задача каждого совещания - обсудить повестку дня и принять по ней решения.
ПОВЕСТКА ДНЯ
Это перечень вопросов, которые планируется обсудить на совещании. Их определяет председатель совещания. Однако секретарь также может участвовать в этом процессе.
При разработке повестки дня используйте следующие рекомендации:
- Слишком широкие темы совещаний разбивайте на несколько подтем. При необходимости по каждой подтеме ответственные лица могут провести подготовительные совещания.
Например, намеченное на конец месяца совещание на тему «О выполнении плановых показателей цехами основного производства» должно предваряться серией мелких совещаний в цехах: «О выполнении плана литейным цехом», «О выполнении плана заготовительным цехом», «О выполнении плана механическим цехом», «О выполнении плана сборочным цехом». Или совещание на тему «О внедрении ERP-системы на предприятии» должно предваряться несколькими совещаниями: «О проблемах внедрения ERP-системы в производстве», «Об обеспечении связи ERP-системы и 1С в бухгалтерии», «О техническом обеспечении ERP-системы и переносе данных» и т.д.
- Выносите на повестку дня равноценные по значимости вопросы, объединенные общей тематикой . Например, обеспечение транспортом, порядок сдачи на склад, отгрузки и вывоза готовой продукции с территории предприятия.
На повестку дня можно вынести и более широкий круг проблем, связанных между собой. Например, среди них могут быть:
Приобретение новой поточной линии;
Технологическая подготовка производства;
Внесение изменений в конструкторскую и технологическую документацию в связи с приобретением нового оборудования;
Модернизация производственных корпусов и разработка привязок станков;
Материально-техническое обеспечение производства.
В то же время реконструкцию заводской проходной или организацию электронных расчетов по пропуску в заводской столовой на этом совещании обсуждать явно не стоит.
Понятно, что секретарь не всегда может влиять на содержание повестки дня. Совещание собирает руководитель, он же очерчивает круг вопросов. И если руководитель включает в повестку дня одного совещания закупку новой поточной линии для производства литья и организацию весеннего субботника по уборке территории, то переубедить его, возможно, и не удастся. Но со своей стороны можно предложить вынести обсуждение организации субботника на другое совещание, например, объединив его с вопросом покраски фасада здания или с проведением торжеств по случаю дня рождения организации.
- Составляйте повестку дня только из тех вопросов, которые входят в компетенцию и зону ответственности участников совещания . Например, бесполезно будет обсуждать вопросы снабжения в отсутствие начальника службы снабжения.
- Ограничивайте количество тем и вопросов повестки дня . Их должно быть столько, сколько под силу эффективно обсудить и решить за отведенный период времени. Например, за 1 час совещания можно обсудить от 1 до 5 вопросов, в зависимости от масштабности обсуждаемых тем и от качества подготовки совещания.
- Включайте в повестку дня отчет по заданиям и поручениям, данным на прошлом совещании , если совещания объединены общей темой и составом участников. Будьте готовы к тому, что, даже если такого пункта в повестке дня нет, председатель может своей властью его ввести. Поэтому лучше заранее распечатайте список поручений — он должен быть у председателя, ответственного лица и секретаря.
УЧАСТНИКИ СОВЕЩАНИЯ
Общие требования к участникам мероприятия:
Компетентность и заинтересованность в вопросах, вынесенных на повестку дня;
Достаточно высокая должность для того, чтобы принимать решения и давать поручения подчиненным по итогам совещания.
Состав участников в течение мероприятия может меняться. Если на повестке дня есть темы, которые затрагивают всех участников совещания, и вопросы, которые относятся только к некоторым из них, то вначале следует обсуждать общие вопросы. По завершении этой части совещания сотрудников, не занятых в дальнейшем обсуждении, можно отпустить.
Как всех оповестить
Проинформируйте всех участников совещания о дате, времени, месте его проведения, теме мероприятия .
Сообщить о совещании можно с помощью телефонного звонка, sms-сообщения, электронного письма (с уведомлением о доставке и прочтении), личного обхода.
Если кого-то из участников нет на рабочем месте по разным причинам (ежегодный отпуск, временная нетрудоспособность, командировка и т.д.), необходимо выяснить причину отсутствия и напомнить сотруднику, который замещает отсутствующего согласно схеме замещения, что он должен присутствовать на совещании.
Полезно будет также занести в календарь на своем компьютере всплывающую подсказку вроде «напомнить заместителю, что он должен присутствовать на планерке».
Сведения о том, кто и когда предупрежден о совещании, можно занести в таблицу (Пример 1).
ПРИМЕР 1
Оповещение участников совещания
Совещание состоится 24.06.2017 в 11:00 в кабинете директора по снабжению.
Тема: Заключение договоров с поставщиками на второе полугодие 2017 года.
Рассадка участников совещания
Обязательно подготовьте схему рассадки участников совещания, если на нем будут присутствовать:
Высшие чиновники (города, области, края, республики, федерации);
Владельцы транснациональных корпораций и холдингов и т.д.;
Представители организаций-партнеров.
Секретарю по возможности отводится место за отдельным столом рядом со столом председателя (Пример 2).
Пример 2
Схема рассадки
Именные карточки
На столах напротив соответствующих мест необходимо расставить именные карточки с должностью и (или) Ф.И.О. каждого участника. Самый простой вариант - это лист бумаги, сложенный «домиком» (рис. 1)
Рис. 1. Именная карточка для участника совещания
Бейджи
В особо ответственных случаях необходимо подготовить бейджи (нагрудные карточки), на которых следует указать:
Ф.И.О. участников;
Их должности;
Наименование организации, которую представляет каждый участник;
Населенный пункт, в котором находится указанная организация.
На бейдже также могут быть:
Логотип организации, которую представляет участник;
Логотип (эмблема) мероприятия (совещания, конференции и др.).
Можно использовать бейджи со шнурком или прищепкой. Они продаются в магазинах канцелярских и офисных товаров.
Разработать вкладыши с текстом можно самостоятельно, затем распечатать на принтере, разрезать ножницами и вложить в бейджи (рис. 2).
Рис. 2. Вкладыш для бейджа, разработанный самостоятельно
Если на подготовку выделено достаточно средств, то карточки-вкладыши можно заказать в организации, которая предоставляет полиграфические услуги. А для обычных внутренних совещаний бейджи вообще не понадобятся.
ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ СОВЕЩАНИЯ
На различные виды совещаний отводится разное количество времени. Например, утренняя планерка может занять примерно полчаса, а межрегиональное совещание по определенной проблеме - целый день.
Продолжительность совещания нужно планировать заранее. Время начала и окончания мероприятия должны знать все его участники. Это поможет работать быстро и эффективно, чтобы не засиживаться допоздна.
Перерывы
Если продолжительность совещания превышает астрономический час (60 минут), то необходимо делать перерывы через каждый академический час (45 минут).
На особо длительных мероприятиях могут быть предусмотрены паузы, в рамках которых участникам предлагают закуски (бутерброды, фрукты, сладости) и напитки (чай, кофе, соки, минеральную воду и т.д.).
Когда уровень совещания невысок, а рядом с залом, где проходит встреча, есть кулер, кофемашина и одноразовая посуда для посетителей офиса, то участники совещания вполне смогут сами налить себе кофе, чай или воду.
Бутылки с водой и стаканы можно заранее поставить на столах, за которыми сидят участники совещания, - тогда они смогут утолить жажду не только в перерыве, а в любой момент. Еду на столы лучше не ставить. Будет неловко, если кто-то из участников уронит на деловые бумаги бутерброд или прольет кофе.
Накрывать стол с закусками и напитками лучше в отдельном помещении. Этим обычно занимается секретарь, но только если он не ведет протокол. Когда секретарь не может покинуть зал во время совещания, организовать перерыв должен другой сотрудник, назначенный за это ответственным. Или, как вариант, секретарь готовит все для кофе-пауз до начала совещания. На расширенных совещаниях без помощников, как правило, не обойтись.
Временные рамки
Продолжительность мероприятия должна быть регламентирована. За соблюдением этого правила следит председатель совещания.
Составляя программу совещания, обязательно учитывайте время, необходимое для выступления каждого докладчика и обсуждения каждого вопроса.
Уточните у председателя регламент каждого выступления.
Запланируйте перерывы, если это необходимо.
Сложите на калькуляторе все временные отрезки и к полученной сумме прибавьте
О том, сколько времени может занять совещание, необходимо сообщить председателю. Если он согласится с этой цифрой, регламент нужно довести до сведения всех участников, если нет - придется внести коррективы и вновь доложить председателю.
После согласования повестка дня с временными ограничениями рассылается всем участникам совещания (Пример 3).
ПРИМЕР 3
Повестка дня с временными ограничениями
ПРОТОКОЛ СОВЕЩАНИЯ: 5 ОСНОВНЫХ ШАГОВ
Протокол документируют как деятельность постоянно действующих коллегиальных органов (комиссий, комитетов, советов и др.), так и временных коллегиальных органов - различных собраний, совещаний, семинаров и конференций.
Выделяют следующие виды протоколов:
. Краткий протокол - документ, в котором фиксируют Ф.И.О. и должности участников совещания, его тему, основные вопросы, краткое содержание докладов, принятые решения, список задач для каждого ответственного лица. Такой протокол, как правило, ведут на оперативных совещаниях.
. Полный протокол , кроме всего вышеперечисленного, включает подробные записи всех выступлений, мнений, поправок и иных нюансов обсуждения. Этот документ позволяет восстановить подробную картину совещания.
Форму ведения протокола выбирает председатель совещания или руководитель предприятия.
Тексты выступлений и другие материалы, которые готовят к совещанию, оформляют в виде приложений. На них необходимо сделать ссылки в тексте протокола.
Ответственность за то, насколько правильно и полно зафиксирован ход совещания, несет секретарь. Эту ответственность нельзя недооценивать, поскольку протокол - единственный документ, где отражены все выступления, обсуждения, комментарии и принятые решения, которые должны быть исполнены. В ходе совещания его участники могут что-то не расслышать, не успеть записать. Это будет легко восстановить, обратившись к протоколу.
Шаг 1: готовим рабочее место
Чтобы вести протокол было проще, до начала совещания:
. Выберите для себя место в зале , где будет проходить мероприятие. С него должно быть видно всех участников в лицо, хорошо слышны выступления председателя, докладчиков и «реплики из зала» (см. схему рассадки в Примере 2).
. Положите на свой стол список участников совещания с указанием Ф.И.О. и должностей, а также схему рассадки . Перед началом совещания нелишним будет внимательно изучить, кто где сидит, а потом заглядывать в схему по мере надобности.
. Запаситесь канцелярскими принадлежностями . Возьмите с собой 2-3 ручки, 2 карандаша, 2 ластика.
. Проверьте, работает ли оргтехника и другие приборы : часы, диктофон, видеокамера (при их наличии). Не забудьте шнур питания и запасные батарейки или аккумуляторы.
Перед совещанием освежите в памяти основные тезисы всех докладов.
Шаг 2: фиксируем ход совещания
Помимо материалов, подготовленных к совещанию (текстов докладов, выступлений, справок, проектов решений, повестки дня, списков участников и др.), протокол составляют на основе звукозаписи, видеозаписи, стенограммы или черновых рукописных записей, которые ведутся во время совещания.
Как вести черновые записи?
1. Подготовьте листы для черновика протокола - их количество зависит от объема повестки дня. На первом листе напишите дату совещания, его тему, номер протокола, список участников, повестку дня (Пример 4).
ПРИМЕР 4
Черновик протокола совещания. Лист № 1
Вопросы, вынесенные на обсуждение, напишите на отдельных чистых листах, оставив достаточно места для записей:
Лист № 2 : «О состоянии работы по заключению договоров поставок цветного и черного металла». Доклад Прохорова П.Д.;
Лист № 3
Лист № 4 : «О транспортном обеспечении поставок». Доклад Медведева В.Ю.;
Лист № 5 : … (заполняется в ходе совещания);
Лист № 6 : «О состоянии расчетов по заключенным и исполненным договорам закупки сырья и материалов». Доклад Фоминой К.Д.;
Лист № 7 : … (заполняется в ходе совещания);
Лист № 8 : «О заключении договоров с ООО «Аметист» о поставках стали и сплавов в ОАО «ЭСПЗ». Предложения Телегина И.И.;
Лист № 9 : … (заполняется в ходе совещания).
2. Проверьте, все ли участники совещания присутствуют. Отсутствующих вычеркните в черновом варианте протокола карандашом - возможно, они опаздывают. Причины неявок и опозданий выясните после совещания.
Время прихода тех, кто опоздал, фиксируйте прямо в тексте протокола в скобках:
В этом случае будет точно известно, кто из присутствующих и что именно пропустил в ходе совещания.
3. Заполните пункт «СЛУШАЛИ» . На первом листе черновика и на листах с соответствующими названиями докладов последовательно фиксируйте Ф.И.О. и должности ораторов, темы выступлений и их краткое содержание. Фиксировать нужно только основную информацию: даты, цифры, факты . Впоследствии сверьте записи с предоставленными текстами выступлений (тезисами). Если обнаружите расхождения, сообщите об этом председателю совещания.
4. Впишите пункт «ВЫСТУПИЛИ» (при необходимости). Этот пункт заполняют, когда ход выступления ораторов прерывается комментариями, вопросами и возражениями других участников. В полном протоколе каждую подобную реплику надлежит сразу же фиксировать, особенно если она сопровождается фразой: «Прошу занести в протокол». Например:
Дело в том, что любое высказывание может изменить ход совещания, и впоследствии бывает необходимо выделить момент, когда и в связи с чем это произошло.
В кратком протоколе
- 35.07 КбСоставление плана совещания,переговоров
Все мы знаем, что
совещания представляют собой важный
инструмент успешного менеджмента
любой организации. Каждый рабочий
день по всему миру проводится бесчисленное
количество совещаний, которые требуют
затрат огромного количества времени
и денег, но какой процент всех
этих совещаний эффективен?
Перед деловым совещанием:
1. Определите цель. Постарайтесь определить ясную цель совещания. Чего вы хотите добиться? Позаботьтесь о том, что бы участникам совещания об этом было известно.
2. Сколько необходимо времени? Хорошо подумайте о том, сколько времени потребуется на совещание. Например, зачем вам тратить час, когда достаточно 45 минут?
3. Устраивайте совещания утром. По возможности, старайтесь организовывать совещания утром, так как люди в это время обычно более внимательны. Они, скорее всего, также постараются закончить совещание вовремя – до обеда!
4. Приглашайте только тех, кто имеет отношение к обсуждаемым вопросам. Приглашайте только тех, кто может произвести в совещание значимый вклад.
5. Подготовьте повестку совещания. При подготовке повестки, постарайтесь не выходить за рамки одной страницы. В первую очередь перечислите самые важные вопросы, так как это позволит обсудить их, когда люди более всего внимательны.
6. Заранее известите людей. Пригласите участников совещания заранее, так как это повысит шансы того, что у них получится прийти, и даст время подготовиться.
7. Распространите повестку совещания. За несколько дней до совещания, познакомьте участников с повесткой и поинтересуйтесь, есть ли у них какие-либо комментарии или хотели бы они включить в повестку какие-либо дополнительные вопросы. Если повестка претерпит изменения, поставьте всех участников о произведенных изменениях.
8. Назначьте сильного председателя совещания. Хороший председатель является ключевым фактором успеха каждого совещания.
9. Назначьте секретаря или протокольщика. Позаботьтесь о том, чтобы на совещании был человек ответственный за ведение протокола совещания. В идеале, этот человек должен иметь индивидуальное отношение к обсуждаемым вопросам.
10. Подготовьтесь к совещанию. Если вы участник, составьте план того, что вы хотите сказать перед совещанием. Составьте список ключевых моментов, на которые сможете ссылаться во время совещания.
11. Начинайте совещание вовремя. Проследите за тем, чтобы совещание началось своевременно. Не тратьте время на ожидание запаздывающих.
12. Придерживайтесь повестки. Будучи председателем, вы обязаны напоминать участникам о повестке, когда бы кто-либо не отклонился от нее.
13. Стимулируйте обсуждение. Задавайте участникам прямые вопросы. Воздерживайтесь вопросов, требующих однозначных ответов: "да" или "нет".
14. Фиксируйте мероприятия. Проследите, чтобы мероприятия были зафиксированы ясно и четко. За каждым мероприятием необходимо определить исполнителя и целевые сроки выполнения.
15. Протоколируйте совещание. Всегда определяйте все стороны соглашения и проследите за тем, чтобы они были запротоколированы.
16. Будьте позитивны. Постарайтесь завершить совещание на позитивной ноте! Участники будут чувствовать себя более оптимистичными и готовыми к выполнению возложенных на них мероприятий и задач.
После делового совещания
17. Как можно быстрее подготовьте протокол совещания. По возможности, напечатайте протокол сразу после совещания, пока вы все помните. При необходимости получите его одобрение.
18. Придайте статус каждой задаче/мероприятию. Хорошей практикой является придание определенным на совещании задачам статус "открытой", "в процессе завершения" и "завершенной".
19. Распределите протокол в течение 24 часов. Постарайтесь подготовить и распределить протокол среди участников в течение 24 часов после совещания, так как это предоставит участникам больше времени для завершения задач.
20. Проследите за процессом выполнения
задач. Найдите и попросите людей поставить
вас в известность о текущем состоянии
выполнения задач заранее перед следующим
совещанием и включите их в протокол предстоящего
совещания. Это позволит вам сократить
продолжительность вашего следующего
совещания.
В любых переговорах планирование является
наиболее важным этапом. Из-за плохой подготовленности
к переговорам, мы часто уступаем свои
позиции, что порой влияет на прибыльность
сделки.
Необходимо уметь оценивать следующие факторы, чтобы начать планирование:
Каковы ваши цели?
Чего хочет добиться другая сторона?
Какая информация повлияет на конечный исход переговоров?
На какие уступки вы можете пойти?
До начала переговоров вам надо четко определить преследуемые цели.
Чего вы хотите достичь?
Чего вы должны достичь?
Чего вы бы хотели достичь?
Какие альтернативы приемлемы?
Каковы другие стороны ваших целей?
Информация:
Информация – это власть. При ведении переговоров вам надо знать:
Какая информация имеется у вас и у другой стороны?
Какую информацию имеете только вы?
Какая информация необходима вам до начала переговоров?
Какая информация необходима другой стороне до начала переговоров с вами?
Эта информация особенно полезна при переговорах, касающихся цен.
На ранней стадии переговоров обе стороны должны получить необходимую информацию, прежде чем предлагать конкретную сделку или альтернативы. Например, если вы знаете, что только ваша компания способна выполнить определенный заказ, то вы можете начинать переговоры на более выгодных для вас условиях.
Уступки:
Переговоры – это процесс, посредством которого достигается согласие между 2-мя и более сторонами. Невозможно, чтобы согласие было достигнуто мгновенно, обычно цели сторон расходятся, и только путем уступок решается конечный исход переговоров. При подготовке к переговорам, надо составить наиболее реалистичную оценку конечного результата. Решите, на какие уступки вы способны пойти, чтобы достичь соглашения.
Есть два элемента уступок: стоимость и ценности. Надо пойти на такие уступки, чтобы уступки в цене были минимальны для вас, но в то же время это представляло большую ценность другой стороны.
При подготовке к переговорам, спросите себя:
Каков вероятный исход переговоров?
Каков предел моих полномочий?
Какие уступки я могу сделать?
Какова будет стоимость каждой уступки, и какую ценность это составит другой стороне?
Стратегия
Поставив цели, вам надо найти способ достичь их. Для этого вам надо разработать стратегию. Есть много тактик ведения переговоров, и вам надо будет выбрать подходящую тактику для каждого случая. Спросите себя: Какую тактику нужно выбрать для достижения цели? Какую тактику использует другая сторона?
Если вы идете на переговоры с кем-либо, вы должны определить, какую роль в переговорах сыграет этот человек. Иногда команды по ведению переговоров специально распределяют роли, чтобы более эффективно вести переговоры.
Что
помогает и что
мешает общению
Основная цель общения между людьми - достигнуть
взаимопонимания.
Но это сделать непросто. Почему с одними
людьми нам легко общаться, а с другими
- трудно? Отчего с кем-то мы ладим, а с кем-то
все время ссоримся? Понятно, гораздо проще
наладить взаимоотношения с человеком,
с которым существуют так называемые точки
соприкосновения. Прежде чем устранять
разногласия, необходимо выяснить их причины,
и только после этого налаживать отношения
с собеседником.
В искусстве общения очень важно уметь
выслушать и понять того, с кем вы говорите.
Объяснив людям свои намерения и соображения,
из которых вы при этом исходите, вы сумеете
предотвратить множество недоразумений,
ссор и конфликтов. Честность в разговоре
с собеседником часто оказывается единственным
выходом из конфликтной ситуации. Правда должна
высказываться не для того, чтобы унизить
собеседника, а, наоборот, с целью возвысить
его же в собственных глазах и прояснить
вашу позицию.
Важнейшая часть процесса общения - умение
слушать. Если человек внимательно слушает
своего собеседника, значит он воспитан,
вникает в проблему говорящего и как бы
помогает ему правильно формулировать
свои мысли.
Процесс общения сложен, на него влияют
различные факторы: настроение, стечение
обстоятельств, характер человека, его
коммуникабельность или, наоборот, застенчивость.
Необходимо правильно выбирать манеру
поведения, тон, жесты, слова и выражения.
В общении мы нередко допускаем то, что
мешает взаимопониманию. Это использование
обидных слов и выражений, оскорбительных
прозвищ, ненужных сокращений. "Здравствуйте",
"спасибо", "пожалуйста", "извините"...
- эти простые слова имеют власть над нашим
настроением. Очень важно, чтобы они всегда
присутствовали в общении людей на работе,
в общественных местах, употреблялись
в семье.
Так что же такое культура общения? Если
человек грамотно излагает свои мысли,
умеет себя вести, с уважением относится
к собеседнику, мы говорим о том, что этот
человек владеет культурой общения.
Существуют правила, выполнение которых
помогает наладить хорошие отношения
с людьми:
* Общение на равных,
без грубости и подобострастия.
* Уважение личного
мнения собеседника.
* Отсутствие желания
выяснять, кто прав,
а кто виноват.
* Общение на уровне
просьб, а не приказов.
* Поиск компромиссных
решений.
* Умение ценить решение другого.
* Умение принимать
опыт других.
Если человек не знает, как вступить в
разговор, то следует выбрать любую интересную
тему для беседы и время, когда человек,
к которому обращаются, не занят какой-нибудь
работой. Всегда следует помнить, что другой
человек - не такой, как вы, и нужно уметь
взглянуть на вещи его глазами, особенно
в конфликтных ситуациях.
Уважительное отношение к человеку невозможно
без уважения его точки зрения, даже если
она не сходится с вашей. Воспитать в себе
уважительное отношение к людям можно
только в том случае, если научишься видеть
в каждом человеке индивидуальность, то
есть те черты характера, которые присущи
только ему.
Каждый из нас достоин уважения. Уважая
другого, вы уважаете себя, поэтому, если
у вас с кем-то не сложились отношения,
в вашей власти приложить усилия для того,
чтобы привести их в порядок. Психологи
дают хороший совет, который заключается
в следующем: не забывайте об интересах
вашего собеседника. Ваш живой и искренний
интерес к тому, чем он интересуется, вызовет
у него оживление и энтузиазм.
Существует несколько важных правил ведения
открытого и честного разговора с "неудобным
собеседником", которые надо знать и
взрослым, и подросткам:
* Используйте "язык-Я". Начиная фразу
со слов: "С моей точки зрения..." или
"То, как я это вижу...", вы смягчите
разговор и покажете собеседнику, что
высказываете лишь свою точку зрения,
не претендуя на истину в последней инстанции.
Тем самым вы признаете его право иметь
собственное мнение. Наверняка вас выслушают
гораздо спокойнее и внимательнее.
* Старайтесь говорить о конкретном случае
или поведении, не переходя на обобщения.
Например, никоим образом не помогут обобщения
вроде: "Не было случая, чтобы ты вовремя
приходил домой (сделал уроки)". Такое
начало разговора даст подростку возможность
уйти от обсуждаемой проблемы. Он начнет
вспоминать и доказывать, что когда-то
он что-то делал вовремя.
* Постарайтесь показать собеседнику,
что его поведение в первую очередь мешает
ему же самому. Для того чтобы создать
условия, при которых взрослый или подросток
захотел бы изменить свое поведение, необходимо
попытаться объяснить, как много они теряют
в жизни из-за своего собственного поведения.
* Предложите собеседнику изменить манеру
поведения. Объясните ему, что конкретно
он может сделать в данной ситуации для
того, чтобы исправить ее. Вполне возможно,
что, поскольку вы не хотите его обидеть,
вам будет довольно трудно высказать ему
правду. Однако помните: промолчав, вы
можете нанести ему вред.
Беседуя с подростком или взрослым человеком,
не рассчитывайте, что вас сразу поймут
или согласятся с вами. Если в разговоре
собеседник обидится на вас, не бойтесь
еще раз терпеливо объяснить ему свою
точку зрения. Внимательно приглядывайтесь
к его реакции на ваши слова. Постарайтесь
добиться взаимопонимания, используйте
возврат к сказанному, переспрашивайте
и поддакивайте, не забывайте о проясняющих
вопросах и о подведении итогов услышанного...
Конечно, кому-то такое налаживание отношений
может показаться делом слишком долгим,
однако все это отнимет гораздо меньше
времени, сил и эмоций, чем общение типа
действие-противодействие, поскольку
такой разговор вообще не дает никакого
результата.
Чаще всего честность - лучшая политика
в отношениях с людьми. Удивительно, как
часто мы начинает общение с хитроумных
стратегий и тактик, забывая попробовать
сначала просто высказаться начистоту.
Честный диалог - самое эффективное, простое
и надежное средство для превращения конфликта
в сотрудничество.
СТОРОНЫ ОБЩЕНИЯ
-
конкретные его
характеристики, показывающие его единство
и многообразие.
Общение обычно проявляется в единстве
пяти его сторон: межличностной, когнитивной,
коммуникативно-информационной, эмотивной
и конативной.
Межличностная сторона
общения
отражает взаимодействие человека с непосредственным
окружением: с другими людьми и теми общностями,
с которыми он связан своей жизнью. Преждевсего это
семья и профессиональная группа, которые
пользуются сложившимися культурно-историческими
и профессиональными шаблонами поведения.
Вместе с этими шаблонами поведения человек
усваивает национально-этнические, социально-возрастные,
эмоционально-эстетические и другие эталоны
и стереотипы общения.
Когнитивная сторона
общения позволяет
ответить на вопросы о том, кто собеседник,
что он за человек, чего от него можно ожидать,
и многие другие, связанные с личностью
партнера. Она охватывает не только познание
другого человека, но и самопознание. В
результате в процессе общения формируются
образы-представления о себе и партнерах,
которые регулируют сам этот процесс.
Коммуникативно-информационная
сторона
общения представляет собой
обмен между людьми различными представлениями,
идеями, интересами, настроениями, чувствами,
установками и т.п. Если все это рассматривать
как информацию, то процесс коммуникации
может быть понят как процесс обмена информацией.
Но такой подход к человеческому общению
является очень упрощенным, ибо в условиях
общения информация не только передается,
но и формируется, уточняется, развивается.
Эмотивная сторона
общения связана
с функционированием эмоций и чувств,
настроения в личных контактах партнеров.
Они проявляются в выразительных движениях
субъектов общения, их действиях, поступках,
поведении. Через них проступают взаимные
отношения, которые становятся своеобразным
социально-психологическим фоном взаимодействия,
предопределяя больший или меньший успех
совместной деятельности.
Конативная (поведенческая)
сторона
общения служит целям согласования
внутренних и внешних противоречий в позициях
партнеров. Она обеспечивает управляющее
воздействие на личность во всех процессах
жизнедеятельности, раскрывает стремление
человека к тем или иным ценностям, выражает
побудительные силы человека, регулирует
взаимоотношения партнеров в совместной
деятельности.
КОММУНИКАТИВНЫЕ
СТИЛИ ОБЩЕНИЯ
- это
способы взаимодействия с другими людьми
в процессе общения Обычно выделяют 10
таких стилей:
1) доминантный (стратегия, направленная
на снижение роли других в коммуникации);
2) драматический (преувеличение и эмоциональная
окраска содержания сообщения);
3) спорный (агрессивный или доказывающий);
4) успокаивающий (расслабляющая манера
общения, имеющая целью снижение тревожности
собеседника);
5) впечатляющий (стратегия, ориентированная
на то, чтобы произвести впечатление);
6) точный (нацеленный на точность и аккуратность
сообщения);
7) внимательный (выказывание интереса к
тому, что говорят другие);
8) воодушевленный (частое использование
невербального поведения - контакт глаз,
жестикуляция, движение тела и т.д.);
9) дружеский (тенденция открытого поощрения
других и заинтересованность в их вкладе
в общение);
10) открытый (представляющий стремление
безбоязненно выражать свое мнение, чувства,
эмоции, личностные аспекты своего Я).
Составление
оптимальной модели
общения с воображаемым
собеседнико
1.Правила постороения деловой беседы
Деловые беседы (деловые встречи совещания,
беседы это одна из важнейших форм управленческой
деятельности).
Деловые беседы – это форма межличностного
общения обмен взглядами, точками зрения,
информацией, мнениями, направленными
на решение проблемы.
Структура беседы:
Начало беседы;
Создание благоприятного климата (приветствия,
представления);
Изложение своей позиции ее обоснования;
Выяснение позиций собеседника;
Совместный анализ проблемы;
Принятие решения, выяснение позиций собеседника.
Типичные ошибки, совершаемые руководителем
при проведении бесед:
Руководитель проявляет авторитет и не
считается с мнением других;
Руководитель игнорирует состояние сотрудников;
Не учитывает мотивы поведения сотрудников;
Руководитель не проявляет интересы к
собеседнику (игнорирование);
Руководитель не слушает собеседника
и постоянно перебивает.
Функции бесед:
Взаимное общение работников из одной
сферы;
Совместный поиск, выдвижение, оперативная
разработка рабочих идей и замыслов;
Поддержание деловых контактов;
Стимулирование деловой активности;
Контроль и координация уже начатых операций.
Деловые индивидуальные беседы делятся
на две группы:
Беседы свободные и целенаправленные
с двусторонним обменом информацией, проходящие
без специальной подготовки (с учетом
или без учета времени).
Беседы, специально подготовленные и строго
регламентированные.
Любая деловая индивидуальная беседа
состоит из трех этапов:
Этап первый – подготовительный.
В
него входит определение задач беседы
и составление ее плана; установление
времени и выбор места, где будет проходить
беседа. Составление плана беседы, исходя
из ее задач – главный раздел этого этапа.
Здесь необходимо проанализировать свою
занятость, определить время беседы и
ее продолжительность, а также продумать,
удобно ли выбрано время для собеседника.
На этом подготовительном этапе следует
проверить себя по следующей пунктам:
1. Тщательная продуманность хода беседы;
2. Свобода от стереотипов, готовность
воспринимать людей такими, какие они
есть, гибко реагировать на происходящие
в них изменения;
3. Полная готовность выслушать собеседника
и правильно ответить на возможные вопросы;
4. Наличие точного, ясного и корректного
плана беседы;
5. Способность составленного плана беседы
вызвать вопросы, уводящие обсуждение
в сторону;
6. Наличие естественных и убедительных
формулировок;
7. Выражение всех мыслей точно и ясно;
8. Правильный выбор тона проведения беседы;
9. Попытка представить себя на месте собеседника
и понять его;
10. Представьте, если бы подобная беседа
была проведена с вами, остались бы вы,
довольны ею.
Этап второй – ознакомительный.
В течение
этого этапа преодолевается психологический
барьер и устанавливается атмосфера доверия.
Этап третий – основной.
Он состоит
из трех частей: Вводная часть беседы (возражения);
основная часть беседы (доказательства);
заключительная часть беседы (выводы).
1.1 Подготовка к беседе
Если вы на беседу пришли впервые, то необходимо,
войти и назвать себя. Если посетитель
пришел к вам и представился, нужно постараться
сразу запомнить его имя и отчество. Встретив
посетителя, нужно встать из-за стола и
пригласить собеседника сесть напротив.
Хорошо выйти ему навстречу: этот жест
дает собеседнику понять, что вы его уважаете
и готовы к разговору на равных. В случае,
когда вы встречаетесь для беседы со своим
сослуживцем или просто со знакомым вам
человеком, приветствуя его и называя
при этом по имени и отчеству, вполне достаточно
встать из-за стола. Перед началом беседы
с незнакомым человеком рекомендуется
предупреждать собеседника о времени,
которым вы располагаете для беседы. Беседа
(это основной этап). Менеджер должен понять,
как его собеседник оценивает ситуацию.
Необходимо постараться представить полную
картину всех событий или обстановку,
ориентироваться только на словах собеседника.
Нужно уметь слушать и правильно задавать
уточняющие и наводящие вопросы, которые
помогут раскрыть мысли собеседника.
После соблюдения указанных требований
можно убедительно и подробно высказывать
свою точку зрения. Надо делать так, чтобы
собеседник увидел обстановку с другой
стороны и мог критически пересмотреть
свои взгляды исходя из более полного
знания этой обстановки. Беседа может
не всегда проходить гладко. Причину неудачи
нужно находить в самом себе, в своем выражении
лица, тоне, внимании, а не в собеседнике,
нужно находить точный подбор фраз. Если
с вашей стороны сыплются встречные вопросы
– контрутверждения, это может привести
к спору с собеседником. Причиной контрутверждений
часто оказывается неумение быстро оценить
ситуацию. Пагубной для беседы оказывается
безудержная категоричность суждений,
которая может уничтожить доброжелательность
собеседника. В процессе беседы надо последовательно
проводить основную мысль, нужно научиться
слушать, выбирать правильные моменты
для замечаний и делать их в тактичной
форме, ненавязчиво аргументировать свои
установки, проявлять самокритичность
при обоснованных встречных замечаниях,
терпеливо выслушивать собеседника и
его возражения.
Случаи, когда приходится отвечать на
возражения:
Нужно дать собеседнику самому ответить
на свои собственные возражения и опровергнуть
их. Для этого ненужно противоречить открыто,
выслушав замечания, надо попытаться отвергнуть
его косвенно; условно согласиться с тем
или иным возражением; постараться выслушать
несколько возражений, чтобы уловить главное
и сразу ответить; резкие возражения следует
повторить спокойным тоном.
Свою реакцию на слова собеседника нужно
выразить кивком головы «ожидающим взглядом»,
короткими одобряющими замечаниями, повторением
последних слов, сказанных собеседником,
показывая, что мысль понята.
Бывают случаи, когда собеседник имеет
ярко выраженное самомнение и склонность
к спорам. В этом случае нужно дать ему
выговориться, затем вернуться к этому
вопросу, или ждать пока ваш собеседник
не зайдет в тупик.
Также нужно обращать внимание на темп
беседы и паузы. Это имеет большое значение,
так как помогает выделить главное. Речь
собеседников должна быть отчетлива и
предельно ясна. Не стоит говорить слишком
громко или слишком тихо. Первое – бестактно,
второе – может заставить вашего собеседника
многократно задавать один и тот же вопрос.
Решение всегда должно следовать за убеждением,
так как в ином случае собеседник вместо
изложения своих идей начнет критиковать
вас или будет безучастно со всем соглашаться.
Окончание беседы. Как только точки зрения
собеседника становятся ясны, можно беседу
завершать.
Основные аспекты:
участники беседы должны располагать
временем, достаточным для проведения
спокойного, обстоятельного раз-.говора;
следует предусмотреть обстоятельства,
которые могут помешать беседе, и исключить
их (шум, громкая музыка, возможность вмешательства
в беседу других лиц и т.п.);
необходимо настроиться на беседу, исключив
у себя переживания, которые бы отрицательно
повлияли на готовность к общению;
следует успокоить себя, если предстоящая
беседа вызывает слишком сильное волнение,
и дополнительно мобилизоваться;перед
беседой, если есть возможность, следует
познакомиться с данными на собеседника,
имея при этом в виду, что они могут повлиять
на процесс восприятия;необходимо подавить
у себя чувства, отрицательно влияющие
на правильность восприятия собеседника
(например, чувство симпатии - антипатии);
надо заранее предвидеть возможные вопросы,
которые может поставить собеседник, и
быть готовым к ответу на них, т.е. на этом
этапе анализируются участники общения
(мужчина, женщина, темперамент, характер,
уровень профессиональной подготовки
и другие качества), тема и оценивается
сложившаяся ситуация.Каждая личность
характеризуется потребностями, мотивациями
деятельности, интересами, присущими только
ей. Поэтому менеджер на стадии подготовки
к общению должен учитывать все мотивы
и выбрать из имеющегося арсенала наиболее
эффективные средства воздействия на
партнера уже на стадии непосредственного
общения.Важно не только оценить своего
будущего собеседника и сложившуюся ситуацию,
но и продумать манеру своего поведения,
чтобы эффективно управлять им, создавать
своим личным поведением и поступками
благоприятные условия для об-
щения, выяснить ситуацию и тему общения,
проработать в соответствии с проблемой
дополнительный материал.Место общения.
После проведения комплекса подготовительных
к деловому общению мероприятий следует
подготовить место, где пройдет разговор.
Как правило, оно должно удовлетворять
двум условиям:
1) ничто не должно отвлекать или мешать
общению;
2) хорошее оснащение места проведения
делового общения - вспомогательные материалы,
дополнительная информация, официальные
и нормативные документы и т.п.
Элементарный порядок в делах способствует
успеху общения.
Если менеджер хочет подчеркнуть власть
и свое превосходство, то беседа должна
проходить в его кабинете. Если же руководитель
желает добиться хорошего контакта с подчиненным
и его поддержки, встреча должна проходить
в кабинете подчиненного. В этом случае
применяется принцип территориальности:
большая часть людей более уютно чувствуют
себя в своем кабинете, нежели в кабинете
своего начальника.
При официальном общении Вы находитесь
на своем обычном месте - за столом; при
полуофициальном - располагаетесь напротив
посетителя за приставным столом или столом
заседаний, как бы приравнивая этим свой
статус к статусу посетителя.
Зона неофициального общения представляет
собой два-три кресла (желательно удобных,
располагающих к расслаблению) и журнальный
столик.
. Расстановка мебели. В типичном кабинете
руководитель сидит за большим столом,
а место для посетителей расположено через
стол от него. В кабинетах, где кресла и
диваны размещены под правильным углом,
обстановка способствует более расслабленному
личному общению. В кабинете, где имеется
большой стол начальника, подчеркивается
власть сидящего за таким столом, что символизирует
неравенство при общении. Поэтому для
устранения чувства неравенства предпочтительны
столы круглой формы. Расстановкой ме-
бели решается задача: "Как усадить
собеседника"? Вопрос не такой праздный,
как это может показаться на первый взгляд.
Мы, люди, существа довольно тонкие. Очень
часто испытываем чувство либо внутреннего
комфорта, либо дискомфорта, а объяснить
почему, не можем. Возможны как минимум
три варианта размещения беседующих: напротив,
рядом, под углом 90 °. Каждый вариант используется
довольно часто, но какой предпочтительнее?
Специалисты считают, что эффективное
общение требует, чтобы глаза беседующих
встречались примерно треть времени контакта
собеседников (35-38 %). Поэтому стулья за
столом беседы следует разместить под
прямым углом.
Определение стратегии и тактики общения.
На этом этапе следует определить главную
и второстепенные цели общения (в частности,
чем можно и чем нельзя пожертвовать).
Важно уяснить, что можно отдать, чтобы
получить большую прибыль. К тактике общения
относится и умение задавать вопросы.
Направление беседы можно регулировать
с помощью задаваемых вопросов. Вопросы
можно поделить на так называемые "открытые"
и "закрытые".
Открытым называется такой вопрос, на
который нельзя ответить односложно (да,
нет, не знаю), а приходится, отвечая на
него, рассказывать. Например: "Расскажите,
пожалуйста...", "Что Вам известно
про...", "Как Вы думаете...?", "А
почему?", "Ваше мнение?", "Ваши
предложения?", "Чем Вы это объясните?"
Открытые вопросы являются незаменимыми,
когда целью является получение информации.
Противоположностью открытым вопросам
являются вопросы закрытые, т.е. такие,
на которые необходимо ответить "да-нет".
Эти вопросы эффективно использовать
для достижения следующих целей: убедить,
получить согласие, подвести к отказу
от чего-либо, преодолеть сопротивление.
Например, нужно дать поручение сотруднику,
который (Вы это знаете по опыту) будет
спорить, доказывать, что это дело не входит
в его обязанности и т.п.
Ниже предлагается семь советов для организаторов совещаний (а также для руководителей, по чьей инициативе совещание проводится и видение которых должен воплотить организатор):
1. В первую очередь необходимо заранее сформулировать тему, цель и задачи совещания, а также конкретный желаемый «продукт» (результат), который будет получен в итоге.
«Продуктом» совещания может быть управленческое решение, план на определенный период деятельности, утвержденный отчет, постановление и т. п., оформленные письменно в соответствии с принятыми в организации правилами документооборота.
2. Определитесь с датой, временем и местом проведения совещания. С плановыми совещаниями все просто - обычно они проводятся с определенной периодичностью в одни и те же дни недели, в одно и то же время (например, каждый первый четверг каждого месяца в 16.00). Как правило, сотрудники, чье участие в данных совещаниях обязательно, заранее включают запланированное совещание в свое рабочее расписание, и поэтому никаких проблем в его проведении не возникает.
Несколько сложнее ситуация обстоит с внеплановыми совещаниями, когда срочно требуется собрать вместе требуемое число участников. В данном случае определение наиболее подходящихдля обеспечения «кворума» даты, времени и места проведения совещания становится для организаторов настоящей головной болью. Сразу хотелось бы сказать, что идеальных ситуаций, когда удается «угодить» всем потенциальным участникам, не бывает. Поэтому, как ни сурово это звучит, дата, время и место проведения внепланового совещания выбираются, исходя из их удобства для организаторов (а не участников). Проведение внеплановых совещаний также обязывает руководителя (организатора) более лояльно относиться к тем сотрудникам, которые в силу разных причин не смогли принять в нем участие.
3. Решите, каков будет оптимальный состав и число участников (см. раздел 6.14): Кто будет активным участником (докладчиком), а кто слушателем? Кому следует подготовиться заранее? Кто будет из числа сотрудников организации, а кто - приглашен со стороны? Кого необходимо пригласить официально заранее (отправить приглашение)?
6.16. Планирование и подготовка совещаний
4. Продумайте возможные роли участников и, если необходимо, командную работу. Если это необходимо, обсудите данные роли с соответствующими участниками. Совместно с руководителем обязательно необходимо выбрать (назначить) сотрудника на главную роль - ведущего совещания и заранее сообщить ему об этом.
Можно также добавить, что при творческом подходе к совещаниям (в особенности второго типа, см.
Раздел 6.14) возможно распределение между участниками социально-психологических ролей, таких как «генератор идей», «критик», «эрудит» и др. Привнесение в работы подобных ролевых позиций будет способствовать более глубокому и качественному пониманию обсуждаемых вопросов, сделает саму процедуру совещания более живой.
5. Продумайте повестку дня и регламент совещания. В какой последовательности проходят выступления? Сколько времени расходуется на каждое? и т. п. Обсудите повестку дня и регламент будущего совещания с заинтересованными лицами, в первую очередь - с ведущим совещания (см. раздел 6.15).
6. Возможно, для фактической подготовки совещания организатору потребуются дополнительные полномочия и ресурсы, которые он должен будет получить от руководителя на время подготовки и проведения совещания.
7. Организатор должен заранее подготовить пакет документов к совещанию, в который входят:
1) официальные приглашения, в которых указаны тема, время и место проведения совещания;
2) список участников (с обязательным указанием организатора, ведущего, секретаря совещания);
3) повесткадня, включая цель и задачи совещания, списокдокла-дов и открытых вопросов;
4) если необходимо, протоколы прошлых совещаний;
5) если необходимо, вспомогательная документация, которая может понадобиться для обсуждения и принятия решений;
6) если необходимо, презентационные материалы («раздатки») докладчиков;
7) если существуют в организации, то стандартные бланки для ведения протокола совещания.
с% Соблюдение каких из перечисленных правил организации совещаний С дает, по вашему мнению, наибольшую экономию времени при проведении совещания?
Глава 6. Способы повышения личной эффективности
Какие из перечисленных правил соблюдаются (а какие не соблюдаются) в вашей организации? Существуют ли в вашей организации собственные правила (традиции) организации совещаний? Какие из этих правил ускоряют, а какие тормозят проведение совещаний?
Что, по вашему мнению, необходимо изменить в первую очередь, чтобы совещания в вашей организации «съедали» меньше времени? Сформулируйте свое предложение в виде правила.
Еще по теме 6.16. ПЛАНИРОВАНИЕ И ПОДГОТОВКА СОВЕЩАНИЙ:
- Каковы задачи секретаря в подготовке различных совещаний?
- § 1. Особенности подготовки и принятия российской Конституции. Конституционная комиссия и Конституционное совещание
Плохо организованные совещания абсолютно бесполезны и даже вредны. Потому что сами по себе они добавочной стоимости не создают, а вот времени на них тратиться может огромное количество. Каким должно быть собрание, чтобы действительно двигать, а не стопорить рабочий процесс? Как сделать его полезным при минимуме затрачиваемого времени? Ответы на эти вопросы не вычитаешь в книге, не услышишь на конференции и семинаре. Однако, обобщив и проанализировав опыт, я разработала шесть основных правил проведения совещаний.
В этой статье вы прочитаете:
- Ключевые правила проведения совещаний
- Примеры проведения совещаний
Правила проведения совещаний, о которых пойдет речь в статье, разработаны мной на основе многолетнего корпоративного опыта. Надеюсь, они помогут вам ответить на вопросы: «Как правильно проводить совещания? Какие правила проведения совещаний необходимо учесть?».
Правило № 1. Хороший менеджер ищет не повода назначить совещание, а возможности избежать его
Как правильно проводить совещание, чтобы повысить его результативность? Эффективность собрания можно рассчитать чисто математически. Десять человек тратят на то, чтобы обсудить тезис, гораздо больше времени, чем двое: каждому нужно высказаться, каждого придется выслушать. Тем более что во время собраний коллективная мысль принимает самые причудливые формы.
Лучшая статья месяца
Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.
Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.
Если отвлечься от идеи дисциплины, действительно ли всем участникам, приглашенным на совещание, необходимо на нем присутствовать? Не эффективнее ли будет серия коротких встреч с глазу на глаз? К тому же во время совещания возникает так называемая групповая динамика, когда случайное «доколе?» грозит перерасти в стихийное раздражение. Насколько эффективным будет обсуждение проблемы в такой обстановке?
И уж точно не следует проводить собрание, если нужно отчитать сотрудника. Увольняйте, если больше не верите в его успех, или беседуйте наедине. Ругать человека прилюдно значит свести его мотивацию к нулю. Также не стоит собирать совещание, если надо обсудить проблему, в которой вы еще не разобрались и даже не представляете, как разложить ее по задачам. Такое собрание - это разговор ни о чем.
Правило № 2. Каждому собранию - свой формат в зависимости от цели
Для каждого типа собраний существует наиболее удобный формат, и поэтому, планируя совещание, руководитель должен ответить себе на вопрос: какова моя цель? И если ответа на этот вопрос нет (или он сформулирован как «обсудить»), не стоит торопиться назначать время и дату. Собрание, не имеющее цели, не может привести к результату.
Правило № 3. Придерживаться сценария
Планируя совещание, непременно продумайте его сценарий в зависимости от цели собрания, состава участников и выбранного формата. Сценарий «проблемного» собрания может выглядеть как на рисунке 1, а может и по-другому. Универсальное правило проведения совещания здесь только одно: в хорошем совещании, как и в хорошей драме, должны быть завязка, развитие действия, кульминация и развязка.
Правило № 4. Необходимо тщательно подготовиться к собранию
Начинать процесс подготовки к собранию следует с хорошей пояснительной записки по проблеме, которую планируется рассматривать на совещании. Записка направляется всем участвующим в обсуждении руководителям и специалистам. Такое письмо излагает факты, формулирует вопросы и дает возможность сформировать конкретные предложения и всесторонне их обдумать, базируясь не на предположениях, а на объективных данных. А после собрания следует написать письмо-протокол, показывающее, какого прогресса удалось достичь. Это письмо содержит уже конкретный план действий.
В комплексном плане решения какой-либо проблемы совещание - это «серединка сэндвича». Весь план может выглядеть, например, как на рисунке 2. На этом примере легко увидеть, что собрание само по себе проблем не решает. Шаг 2 без предваряющего его шага 1 превратится в действо эмоциональное, но ничем не подкрепленное, как и шаг 5.
Относитесь с уважением ко времени участников совещания: готовьтесь к нему сами и помогайте подготовиться коллегам, чтобы потом использовать общие 20–30 минут с максимальным КПД.
Правило № 5. Решить, какие совещания, для чего и как часто будут проводиться
Частота проведения собраний зависит от типа собраний, их целей и сферы деятельности компании. Например, ведущие проект разработчики ПО проводят scrum-meeting 1 каждый день, но для работников коммерческого отдела можно рекомендовать вторник и четверг.
1 Scrum - набор организационных принципов, применяемых при разработке программного обеспечения, особенно в сжатые сроки. Сам спортивный термин scrum позаимствован из регби и означает схватку вокруг мяча. Scrum-meeting - ежедневное жестко структурированное 15-минутное собрание команды, пульс проекта.
В любом случае коммерческий директор может разработать для своей компании некий пакет совещаний (таблица 1). Обязательно обратите внимание на формулировку «построить алгоритм устранения проблемы» - она очень важна.
Ведь совещание проводится именно для того, чтобы составить план действий, руководствуясь которым мы устраним проблему и перестроим нашу работу так, чтобы она не появлялась впредь. Конечно, невозможно полностью абстрагироваться от вопроса «кто виноват?», но ответ на него необходим для того, чтобы затем поставить вопрос «что делать?».
Таблица 1. Форматы корпоративных собраний
|
Обменяться информацией, синхронизировать действия |
Планерка. Каждый из участников четко отвечает на стандартные вопросы, например «Какую задачу решаю, как далеко продвинулся?», «Когда ожидается результат?», «Какие есть препятствия, какая помощь необходима?». Важно, чтобы модератор пресекал попытки участников перейти к обсуждению проблем: для этого будут назначены специальные время и место. На планерке достаточно заявить о проблеме - коротко, четко, конструктивно |
|
Похвалить одних, отругать других, воодушевить всех |
Идеологическое собрание. Ругать прилюдно не надо, а похвалить и воодушевить - пожалуйста! Такое собрание должно быть позитивным, но тем не менее по существу - будьте готовы привести конкретные убедительные факты |
|
Решить проблему |
«Проблемное» собрание. К такому совещанию нужно тщательно подготовиться. Инициатор собрания, посвященного работе с конкретной проблемой, продумывает сценарий собрания, готовит вопросы к обсуждению, исполняет роль фасилитатора, искусно направляющего обсуждение проблемы в продуктивное русло |
|
Учебное собрание. Этакий мини-тренинг без отрыва от производства, который должен быть управляемым - качественно подготовленным и отлично модерируемым. К этому же формату относятся так называемые кружки качества, на которых анализируется прошлый опыт и формулируются выводы по улучшению будущих процессов и результатов |
|
|
Взять ситуацию под контроль (SOS) |
Экстренное собрание. Это способ быстро найти выход из сложившегося опасного положения. Не давайте такому собранию плавно превратиться в «проблемное» - созванное внезапно, оно в таком случае будет обречено на поражение. Быстро и деловито примите решения по экстренным событиям: кто, что, когда и как будет делать. Обсудить проблему, которая привела к сигналу SOS, нужно позже в формате полноценного «проблемного» совещания |
Правило № 6. «Проблемные» совещания требуют стереовзгляда на проблему
Это очень важное правило проведения совещаний. Для того чтобы «проблемное» собрание прошло успешно, нужно убедиться в том, что присутствующие видят проблему со всех сторон. Для развития стереовзгляда вполне годится метод де Боно «шесть шляп» (рисунок 3): каждый участник собрания как будто носит (или все по очереди надевают одну и снимают другую) шляпу определенного цвета, диктующую психологическую модель и принципы его поведения.
Очевидно, что, если большинство присутствующих на собрании носят Красную шляпу, нас ожидает бесполезная трата времени и нервов - мы не сможем ничего решить. Участник в Желтой шляпе необходим, чтобы воодушевлять присутствующих, участник в Черной шляпе помогает удержаться от необдуманных рисков, а участник в Синей шляпе не дает собравшимся забыть о цели встречи и побуждает их двигаться вперед.
Резюме собрания - это инструмент управления, эффективный лишь в умелых руках. Поэтому необходимо совершенствоваться в его применении.
Задайте себе следующие вопросы: достижению какой цели должно способствовать проведение данного совещание? Какую роль выполняет каждый из участников? Как дать им возможность лучше подготовиться к совещанию? Готов ли я сам? По какому сценарию провести совещание? Каков должен быть его результат? И не торопитесь назначать совещание, если на эти вопросы нет четких ответов.
Вспомните правило № 1 - ищите повод избежать собрания!
- Подготовка совещания
- Начало совещания
- Организация дискуссии
- Завершение совещания
- Неприятности на совещаниях
Совещания используются для обмена идеями, мнениями, интеллектуальными возможностями между руководством и персоналом. Но также совещания могут быть неэффективными, бесполезными, негативно влияющими на рабочий процесс. Если знать, как правильно провести совещание , то оно будет более успешным.
От совещания зависит многое. Во время планерки персонал докладывает о своих действиях, а руководство устанавливает будущие задачи. Эффективные совещания используются в качестве обратной связи от штата. Однако главной целью совещания должно быть увеличение результативности рабочего процесса и у отдельного сотрудника, и у всей компании. Существует ряд механизмов, влияющих на КПД предприятия, которые необходимо задействовать в работе:
- Принцип синергии. Эффект синергии представляет собой преимущество целого по сравнению с суммой отдельных частей. и современная психология давно используют этот принцип. Но появился он достаточно давно, еще в старых пословицах мы можем увидеть действие эффекта синергии – «одна голова хорошо, а две лучше». Этот принцип часто демонстрирует свои достоинства на практике. Польза от совместной работы нескольких специалистов будет выше, чем от отдельной работы каждого. Эффект синергии заставляет сотрудников работать более эффективно и слажено, так как они представляют одно целое. В этом случае качество и адекватность предложений оказывается гораздо выше. Поэтому рабочие вопросы лучше обсуждать вместе с коллективом.
- Принцип сплоченности. Один специалист может многое, но целая команда специалистов может еще больше. Главное, чтобы работники были уверены в своих целях, делали все возможное для их достижения. То есть были мотивированы в получении результата. Но профессиональные команды не появляются ниоткуда, их нужно сформировать. Для этого и существует организация проведения совещаний – инструмент для создания мотивации персонала, для стимулирования процесса достижения целей. Во время планерок повышается уважение и доверие работников и руководства, происходит процесс обучения кадров . Формирование высокоэффективной команды зависит от качества проводимых совещаний. Если вы хотите добиться слаженной командной работы, то обратите внимание на проведение совещаний.
- Принцип понятности. Неизвестность – это один из самых сильных демотиваторов. Цели и задачи компании должны быть понятны исполнителю, иначе его работоспособность снижается, увеличивается сопротивляемость. Прозрачность грядущих планов и задач – одно из правил, как провести эффективное совещание . Здесь разбираются все цели, их необходимость и желаемый результат. Так можно снизить сопротивляемость кадров перед неизвестной и непонятной задачей.
Как провести эффективное совещание
Есть ряд типов совещаний, которые отличаются своими целями. От выбора, как провести совещание, напрямую зависит успех всей планерки. Если руководитель забывает цель собрания, то о результативности можно забыть. Вот основные виды совещаний:
- Учебное совещание. Оно же конференция. Выполняет образовательную цель, участники совещания получают нужные знания, улучшают навыки.
- Информационное. Используется для сбора информации по конкретному вопросу или проблеме, для получения обратной связи от сотрудников, обобщения полученных данных.
- Разъяснительное. Необходимо для повышения ясности принятых руководством решений, для объяснения мотивации своей точки зрения и для убеждения в правильности выбранной позиции остального штата.
- Проблемное. Совещание необходимо для выявления конкретных проблем и определения путей их решения.
Эти особенности проведения совещаний относятся не только к совещанию в привычном виде, но и к крупным собраниям или пресс-конференциям, к приватным беседам коллег или начальника с подчиненным. В любом случае необходимо соблюдать правила успешного и эффективного совещания.
Подготовка совещания
Не только само совещание, но и подготовка влияет на результативность. Руководителю стоит помнить правила подготовки и проведения совещания, чтобы увеличить эффективность.
Начало совещания
Совещание должно начинаться в указанное время. Руководителю необходимо сказать вступительную речь, в которой будет описана тема планерки, этапы проведения совещания и поставленные цели и задачи . Нужно убедить работников в важности обозначенных проблем, так создается стимул для обсуждения. Можно сразу поставить проблемные вопросы, о которых пойдет речь. Для повышения мотивации необходимо заинтересовать слушателей в обсуждении, установить связь конечного результата с интересами работников. Так можно убедить участвовать в дискуссии даже тех, кому изначально совещание казалось бесполезным.
Обязательно предполагает ведение протокола. Этим может заниматься один из подчиненных. Все участники совещания должны быть ознакомлены с правилами работы над поставленной задачей. Лучше чтобы все рабочие темы находились перед глазами у подчиненных, поэтому предварительно напишите их на доске.
Организация дискуссии
Существует несколько вариантов организации обсуждения. Для эффективной и результативной дискуссии необходимо создать непринужденную и дружественную атмосферу. Не стоит углубляться в канцеляризмы и официоз – это может негативно сказаться на желании сотрудничать. Важно сохранять спокойствие во время обсуждения. Определите порядок проведения совещания таким образом, чтобы дискуссия постепенно набирала обороты, приводя к идеальному конечному результату.
Точка зрения руководителя не должна являться аксиомой для сотрудников, иначе плодотворного обсуждения не получится. Нужно выслушивать и учитывать мнение каждого присутствующего по любой из поставленных проблем. Методика проведения совещаний не рекомендует использовать категоричные фразы вроде «вы совершенно неправы», ведь это не только негативно сказывается на самооценке подчиненного, но и демотивирует его к принятию решений и к участию в дальнейшем обсуждении.
Часто руководители оценивают любое появившееся предложение или идею сразу же в процессе обсуждения. С одной стороны, это может быть полезным. Но чрезмерная критика способна разрушить творческие намерения членов команды, снизить их мотивацию к выдвижению предложений. Тогда стоит внести в план проведения совещания метод мозгового штурма . В этом случае каждый может внести свою лепту в дискуссию, предложить любую идею, которая не будет обсуждаться в процессе «мозговой атаки». Критика предложений будет после.
Руководитель должен следить, чтобы обсуждение всегда велось в нужном ему русле. Часто сотрудники начинают уходить в сторону, обсуждать не относящиеся к делу проблемы. Тогда следует аккуратно вернуть их на нужный путь. Делать это необходимо деликатно, чтобы участник обсуждения не потерял интерес.
Но как проводить совещания, как спорить, если аргументы могут обидеть собеседника или даже унизить его? Есть несколько правил грамотной полемики, которые стоит использовать во время совещаний.
- Даже если вы раздражены, не следует повышать голос. Говорить нужно четко и медленно.
- Свои аргументы нужно адресовать не оппоненту, а всем присутствующим. Так вы добьетесь деловой атмосферы, которая благоприятно скажется на процессе обсуждения.
- Акцентируйте внимание на тех аспектах, которые вы разделяете с противником. Приведите пример и аргументируйте свою позицию. Потом можно перейти к идеям, которые вам не близки. Все свои претензии оформите в виде вопросов к собеседнику.
Если руководитель умеет задавать вопросы , то он может рассчитывать на эффективное проведение совещаний . Вопросы позволяют осветить моменты, которые еще не были затронуты, переходить от одной темы к другой. Так можно более четко понять позицию собеседников, получить их мнение по тому или иному вопросу.
Руководитель обсуждения не должен изначально настаивать на своей точке зрения , не должен навязывать свое мнение другим участникам дискуссии. Возможно, что позиции некоторых работников могут остаться не озвученными, так как люди часто боятся спорить с начальством. А противоположные мнения нужно слушать всегда, ведь только так можно прийти к наиболее разумному решению.
Даже нейтральная позиция по определенному вопросу может быть оговорена. Лучше подавать свое мнение в виде вопроса «Может нужно обсудить такую точку зрения…» или в виде высказывания от третьего лица «Я слышал, что…»
Завершение совещания
В конце любого обсуждения руководитель должен подытожить результаты дискуссии и определить, что будет делаться для выполнения принятого предложения.
Сценарий проведения совещания должен заканчиваться в позитивном ключе. Так участники обсуждения смогут осознать, что их участие в дискуссии было ненапрасным, что совещание достигло определенного прогресса.
Все результаты обсуждения должны быть запротоколированы. Копии протокола следует передать тем работникам, которые отсутствовали на совещании, но должны участвовать в достижении принятого решения.
Стиль общения, роль руководителя в коллективе оказывают непосредственное влияние на результат. Если в компании царит тоталитарное мнение начальника, то дружественной дискуссии добиться невозможно. Руководство должно соблюдать коллегиальный стиль общения с подчиненными, тогда возможно открытое обсуждение максимальной эффективности.
Общие правила проведения совещаний
Высокий пост руководителя предполагает постоянное взаимодействие с широким кругом подчиненных, делегирование полномочий и ответственности . Любое решение должно быть вынесено на общее обсуждение. Поэтому совещаний не избежать. У руководителя не должно быть негативного отношения к планеркам, только так можно извлечь из дискуссий максимальную пользу. Несколько простых правил, как проводить эффективные совещания, помогут вам.
- Не жалейте времени на подготовку к планерке. Вам нужно лишь составить план проведения делового совещанияи наметить конечный результат. Это не займет много времени, но принесет положительный эффект. Распределите очередность выступающих.
- Многие специалисты пытаются заполнить отведенное время ненужными разговорами, даже если их мысль можно выразить в нескольких предложениях. Руководитель должен четко понимать суть выступления, отделять его от лишней «шелухи».
- Эмоциональные высказывания всегда негативно сказываются на результате собрания. Старайтесь избегать излишней эмоциональности, так вы сможете сэкономить время на обсуждение.
- Специалисты узкого профиля не должны использовать специфическую лексику. Это снижает понятность дискуссии у других участников. Требуйте использования простых и доступных терминов и понятий.
- Мнение руководителя должно быть скрыто от подчиненных до конца обсуждения, чтобы не перетянуть мнение оппонентов на свою сторону.
Неприятности на совещаниях
К сожалению, даже на самых продуманных совещаниях случаются неприятности. Это может быть конфликт или тупик при обсуждении. Не нужно терять голову, любую неприятность можно уладить. В конфликтных ситуациях важно найти причину несогласия сторон, то есть, внимательно следить за ходом обсуждения.
При выступлении оратора нужно брать во внимание не только смысл его слов, но и использованные обороты и метафоры, язык телодвижений, акценты на определенные мысли. Если вы сможете все это зафиксировать, то конфликт можно будет легко уладить с помощью особых методов.
При возникновении тупика в обсуждении стоит еще раз напомнить участникам совещания предмет дискуссии и его цель. Возможно, что цель обсуждения подчиненным неясна, либо вы предоставили недостаточно информации. Исправьте эту проблему. Некоторые аспекты могут быть исчерпаны, поэтому уточните у группы, следует ли продолжать это обсуждение. Часто нужно переходить к следующему этапу. Нерассмотренные вопросы могут быть вынесены на следующее совещание, либо вернитесь к ним позже. Также перерыв – это одно из требований, как правильно проводить совещание.
Если участники дискуссии замолчали, то не старайтесь заполнить возникшую паузу. Разберитесь, почему она возникла. Часто молчание вызвано поведением руководителя или недостатком информации. Спросите у работников, нужно ли им что-то объяснить. Для этого часто используется современный метод – сторителлинг .
Часто группа не хочет обсуждать тот или иной вопрос, стараясь уйти к другим темам. В этом случае необходимо показать, что вы настроены на общение, а противоположная точка зрения тоже должна быть озвучена. Поясните, что любое мнение будет оценено по достоинству. Похвалите первого выступающего. Но нужно неукоснительно следовать правилу, иначе вы потеряете доверие коллектива.
Иногда обсуждение крутится вокруг одной или нескольких тем. Спросите у группы, есть ли у них еще мнения по уже поднятому вопросу. Уточните, поняли ли они цель совещания.
При возникновении конфликта следует четко обозначить, что все эмоции должны остаться за пределами зала для совещаний. Напомните правила проведения деловых совещаний . Внимание аудитории должно быть направлено на цель совещания, а не на выходки отдельных выступающих. Постарайтесь вернуть положительный тон обсуждению, сконцентрируйте внимание аудитории на повестке дня. Обратите внимание работников, что в данный момент не идет обсуждение предложений участников совещания, а только выдвигание своих идей. Так можно избавиться от нежелательной критики и реакции на нее. Для выхода из конфликта можно использовать пробные вопросы.
Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter .
Статьи по теме
