Как начать разговор с сотрудником. Правила общения руководителя и подчинённых. ♦ Анализ мер

Все люди отличаются друг от друга в социальном, психологическом и культурном плане. Каждый человек имеет собственную систему ценностей и предпочтений. Но что делать, когда в коллективе появляется сотрудник, с которым совершенно невозможно найти общий язык. Существует множество способов взаимодействия с данной категорией людей. Об этом мы расскажем в данной статье.

Основы психологического взаимодействия

Эффективная деятельность любой компании строится на продуктивном общении с коллегами. Человеческий фактор играет огромную роль при организации делового общения. В целом, это зависит от психологических и профессиональных особенностей конкретных сотрудников, а также их сработанности и совместимости.

Для общения важную роль играют не только положительные качества работников, в достижении поставленных целей нередко решающее значение имеют отрицательные стороны коллег, воздействуя на которые можно добиться желаемого результата. Способность видеть и использовать сильные и слабые стороны характера любого человека дает базисные знания об основах оптимального взаимодействия.

Как однажды сказал премьер-министр Англии Дизраэли: «Приятный человек - этот тот, кто согласен со мной». Это высказывание в дальнейшем смогли подтвердить научные исследования, ведь мы действительно чувствуем симпатию именно к тем людям, которые похожи на нас. С другой стороны, мы испытываем неприязнь к тем, чьи взгляды на жизнь, либо поведение слишком явно отличаются от наших.

«Потребность в консенсусе»: особенности психологического общения

Получается, что мы стремимся свести к максимальному согласованию собственное поведение и поведение окружающих нас людей, для максимально комфортных отношений в эмоциональном и психологическом плане. Более того, людям, которые нам симпатизируют, приписывается большая степень согласия с нашим мнением, чем это есть на самом деле.

Ученые назвали этот феномен «потребность в консенсусе». Чтобы два человека нашли общий язык требуется совпадение мыслей и чувств. Первое означает то, что нам приятны те, с кем у нас общие взгляды на жизнь и приблизительно одинаковая позиция в значимых вопросах. Второе - согласованность в переживаниях, чувствах и эмоциях. Если два человека ощущают гармонию и схожесть мыслей и чувств, то невольно возникает чувство комфорта и легкости при общении.

Поэтому следует учитывать, что у каждого есть скрытые интересы, которые требуют удовлетворения при взаимодействии с другими людьми. Научившись обращаться с такими людьми, Вы сможете добиться больших результатов в работе, чем другие. Помните, что каждый человек по-своему уникален и заслуживает особого внимания.

Какого человека можно назвать «трудным»

В случае, если контакт с партнером по общению не достигается, его можно отнести к категории «трудных» людей. Зачастую, общение с таким человеком хочется по возможности избегать и минимизировать время взаимодействия с ним. Однако, что делать, если такой человек - член коллектива и прибегать к тесному общению необходимо каждый день? Для начала необходимо понять, что именно делает человека «трудным» для общения. Из личного опыта, каждый может вспомнить, что встречались люди, найти общий язык с которыми практически невозможно. Такие встречи вызывают дискомфорт, непонимание или разрыв отношений. Если научиться понимать мотивы других людей, их психологические и эмоциональные особенности, можно сохранить рассудительность и более спокойно относится к ситуации.

Необходимо учитывать потребности «трудного» человека, и именно это поможет облегчить деловое взаимодействие.

Таким образом, «трудным» можно назвать человека, взгляды, мысли и переживания которого базируются на прошлых разочарованиях и потерях.

Стратегии поведения с «трудными» коллегами

Сталкиваясь с «трудным» человеком, необходимо задать себе вполне логичные вопросы: «Что я выиграю?» или «Что я потеряю?». Если в ситуации поддаться неосознанной стратегии поведения, общение будет насыщенно сильнейшими эмоциональными конфликтами и спонтанным характером. При этом скандалы и ссоры на работе, могут пагубным образом сказаться на рабочем процессе.

Рассмотри пять основных стилей общения с «трудным» человеком:

1. Соперничество;
2. Приспособление;
3. Компромисс;
4. Сотрудничество;
5. Уклонение.

Выбор того или иного стиля определяется тем, что именно Вы желаете получить от ситуации, какие желания или интересы преследуете в данный момент.

Достижение собственных целей обычно приводит к стратегии соперничества. Для сохранения хороших дружественных отношений больше подойдет выбор приспособления. Уклонение будет уместно в случае, когда Вы не собираетесь решать проблемы, поскольку не имеете желания, знаний, сил или полномочий для ее преодоления. Компромисс имеет место для временного регулирования ситуации, если в обмен на свои уступки, ожидаются ответные шаги от другой стороны, при этом удовлетворяются частично Ваши желания и стремления оппонента. Из всех перечисленных, самой продуктивной, без сомнения, выступает стратегия сотрудничества. Она предполагает поиск выходов и альтернатив в преодолении спорных ситуаций. Решение проблемы обычно помогает решить свои задачи и сохранить дружественные отношения с партнером.

Стратегии являются универсальными способами в общении и взаимодействии с различными категориями людей. Стоит помнить, что в споре должно присутствовать взаимопонимание. Не допускайте моббинга в коллективе, и всегда старайтесь разрядить ситуацию. Оптимальным способом решения проблемы будет выбор нескольких моделей поведения, для достижения лучшего результата.

Секреты эффективного взаимодействия с проблемными сотрудниками

При взаимодействии с проблемными людьми нужно иметь определенную степень гибкости. Это поможет не только преодолеть ситуацию, но и изменить свое отношение к проблеме.

Рассмотрим секреты успешного взаимодействия с «трудными» людьми:

• Измените ход своих мыслей и видение проблемы. Зачастую, от перемены угла зрения на проблемную ситуацию, меняется и ее сущность;
• Измените стратегию своих действий. Возьмите ответственность на себя и найдите самые эффективные способы решить конфликтные вопросы;
• Не откладывайте решение проблемы. Чем больше, Вы игнорируете сложную ситуацию, тем труднее будет ее разрешить. Разберитесь в сути и приступайте к активным действиям;
• Общайтесь на одном уровне с человеком. Определите каким образом Ваш стиль общения отличается от позиции «проблемного» сотрудника и адаптируйте свое поведение соответствующим образом, чтобы достичь взаимопонимания;
• Не поощряйте плохое поведение. Не решайте чужие проблемы и не позволяйте втянуть себя в бесполезные споры. На все эти ситуации уходит драгоценное время, которое можно было бы потратить на выполнение своих обязанностей;
• Будьте максимально понятны. Выражайте свои мысли ясно. Если Вас что-то не устраивает в работе или поведении другого человека, не бойтесь открыто ему об этом сказать;
• Сосредотачивайтесь на целях, а не на действиях. Держите в голове идеальный образ результата, который стремитесь достичь. А за тем, выберете способы его достижения;
• Люди не поддаются исправлению. Помните, что изменить человека практически невозможно, можно только поменять свое отношение к нему или проблеме.

,

Таким образом, стоит знать, что работа - это сфера профессиональной реализации человека, а не поле боя. Не тратьте много времени на межличностные конфликты и выяснение отношений. Если это мешает нормальному течению рабочего процесса - проблему нужно устранить, но не акцентировать на этом много внимания.

После того как подписан договор, составлены все технические документы и к строительству или ремонту приступает бригада рабочих, собственно и наступает самое напряженное время для вас. Вы попадаете в бурный океан производственных отношений (точнее — борьбы) между работниками и работодателями. И здесь очень важно вникнуть в психологию противника. Особенно внимательно эту статью советуем прочитать тем, кто планирует нанять бригаду «с улицы»

Отношения «мужик – барин» имеют глубокие многовековые корни. Герой романа «Анна Каренина» Левин, прекраснодушный и умный человек, заботливый и деятельный хозяин, вначале «испытывавший прелесть» от работы и общения с мужиками, через несколько лет «…ясно видел, что то хозяйство, которое он вел," была только жестокая и упорная борьба между им и работниками…. В его интересах было то, чтобы каждый работник сработал как можно больше, при том, чтобы не забывался, чтобы старался не сломать веялки, конных граблей, молотилки, чтоб он обдумывал то, что он делает; работнику же хотелось работать как можно приятнее, с отдыхом, и главное – беззаботна и, забывшись, не размышляя… (далее идет длинный перечень разгильдяйских поступков работников)…. Все это делалось не потому, что кто-нибудь желал зла Левину или его хозяйству; напротив, он знал, что его любили, считали простым барином (что есть высшая похвала); но делалось это только потому, что хотелось весело и беззаботно работать, и интересы им не только чужды и непонятны, но фатально противоположны их самым справедливым интересам».

Многие начинающие работодатели стараются всячески задобрить работников, понравиться им, по-человечески сблизиться с ними. Они угощают их бутербродами и водкой, рассказывают им анекдоты, строят глазки или, наоборот, рассказывают о своих болезнях и неудачах, прибедняются, в общем —давят на жалость, наивно надеясь на то, что если те их полюбят или пожалеют, то будут работать хорошо, «как для себя». Работники, имея большой опыт производственных отношений, изначально имеют перед вами огромное преимущество и не постесняются его реализовать (и материализовать!) сразу, как только обнаружат у хозяина какую-нибудь слабинку — некомпетентность, беспечность, доверчивость, мягкий характер, чрезмерную деликатность (ну неудобно как-то показаться недоверчивым или мелочным!). Сначала идут в ход «забросы» – мелкие нарушения дисциплины или технологии. Если вы не среагировали на это должным образом (не заметили или постеснялись сказать), процессы начинают развиваться в выгодном для рабочих направлении.

Неужели не бывает в природе честных, толковых и добросовестных рабочих?» -спросите Вы. Конечно, бывают, но, попадая в бригаду, они вынуждены подстраиваться под общие задачи коллектива. И в бригадиры такого человека не выберут, т. к. его порядочность будет тормозить работу и мешать реализации основной задачи – поработать поменьше, заработать побольше. Для этой роли объективно больше подходит общительный ловкач и психолог, умеющий и в доверие к хозяевам втереться, и поторговаться, и на рабочих покричать (при вас, для виду). Это реальность, это нужно понимать и учитывать. Да и зачем рабочим стараться, если хозяева сами плохо представляют, чего хотят, или мало интересуются ремонтом, глупы, ленивы и т. п. и вообще не способны оценить качество работы?

Трудный, но надежный способ создать позитивный рабочий настрой и желание сделать что-то хорошо – добиться уважения коллектива. Дешевые трюки вроде выпивки или необоснованных премий тут не помогут, скорее наоборот – сочтут вас пьяницей или дураком (ну разве умный человек будет сорить деньгами?).

Нужно хорошо подготовиться морально, теоретически и материально, отслеживать основные процессы и постоянно контролировать работу, держаться благожелательно, не устраивать скандалы по мелочам, вежливо, но твердо настаивать на устранении дефектов, поощрять хорошую работу и морально, и материально. Держать все под контролем. Практика показывает, что проблемы могут возникать практически на ровном месте.

Постараемся сформулировать основные правила, которые могут вам быть полезны в этой ситуации.

Правило первое.

Детальный договор – залог успеха. Особенно это актуально для тех, кто договаривается непосредственно с бригадой. Учтите, что до подписания договора бригада вынуждена соглашаться на любые, даже кабальные, по их понятиям, условия, чтобы не упустить работу. Поэтому чем больше вам удастся закрепить в договоре информации по объему, срокам и оплате работ, тем лучше. Любая работа, не попавшая в текст договора, скорее всего, будет вызывать споры и требования дополнительной (и немалой!) оплаты. Предварительные устные договоренности забываются или вспоминаются с огромным раздражением. Вот тут бригада и отыграется за все свои уступки, на которые пошла до подписания договора!
ЧТО НАПИСАНО ПЕРОМ – НЕ ВЫРУБИШЬ ТОПОРОМ!

Правило второе

Если есть возможность, возложите переговоры и контроль за выполнением работ на мужчину, даже если он не очень разбирается в строительстве. Но при этом нужно создать видимость компетентности – поменьше говорить, побольше слушать с умным видом. В 90% случаев попыток облапошить хозяев будет меньше.

Правило третье

Старайтесь посещать объект как можно чаще. Рабочие должны чувствовать ваше «неусыпное око». Научитесь пользоваться уровнем и отвесом. Не стесняйтесь замерять вертикали, углы и размеры, а также расход материалов.
Это не мелочность – это элементарный порядок.
БЕЗ ПОСТОЯННОГО КОНТРОЛЯ ЛЮДИ НАЧИНАЮТ ХАЛТУРИТЬ И – ДАЖЕ ВОРОВАТЬ!

Правило четвертое

Держите дистанцию! Старайтесь общаться в основном с бригадиром, рабочим обычно достаточно общего приветствия и рукопожатия. Держитесь просто, бодро, изначально доброжелательно. Излишняя заносчивость, равно как и заискивание могут осложнить отношения. Не допускайте панибратства ни в отношениях с рабочими, ни с бригадиром. Ни в коем случае не принимайте участие в перекурах или чаепитиях с бригадой, которая у вас работает, не принимайте ни каких угощений или одолжений. Не нужно вести бесед на посторонние темы. Это очень расслабляет и их, и Вас.

Правило пятое

Ни при каких обстоятельствах не позволяйте рабочим пить на объекте, и уж тем более не угощайте их сами. Они не в гостях. В вашей квартире они работают, и это только место работы, а отдыхать и расслабляться они должны в другом месте. Если хотите проявить свою доброту и душевную щедрость — устройте банкет по завершении работ.

Правило шестое

Поспешишь — людей насмешишь. Не надейтесь, что качество результата волнует кого-нибудь кроме вас! Не ленитесь! Вникайте в инструкции и технологии, настаивайте на их точном выполнении. Особенно это касается сроков, установленных для затвердения или высыхания материалов. Даже если на вид бетон затвердел, а грунт подсох, и рабочие торопятся приступить к следующей операции (покраске, например), не идите у них на поводу.
ЧАСТО ИМЕННО МАЛЕНЬКИЕ ОТКЛОНЕНИЯ ОТ ТЕХНОЛОГИИ ВЕДУТ К БОЛЬШИМ НЕПРИЯТНОСТЯМ.

В такой ситуации нужно учитывать три очевидных обстоятельства:
1. Инструкции пишут не дураки.
2. Ваша квартира – не полигон для экспериментов по отработке скоростных технологий.
3. Рабочие торопятся всегда. Время – деньги!

Правило седьмое

Если вам что-то не нравится, не нужно сразу устраивать скандал. Не поддавайтесь на провокации. Остыньте, подумайте, взвесьте обоснованность своих претензий, и только после этого разговаривайте с бригадиром. «Наезжать» время от времени полезно, но только по делу. Лишние конфликты ни к чему хорошему не приведут. Если вы хотите выказать свое недовольство работой бригады, при встрече, вежливо поздоровавшись, не подавайте им, как обычно, руки. Впечатление обычно производит. Можно применять индивидуально.

Правило восьмое

Не спешите соглашаться на какие-либо изменения в проекте. Вначале нужно подумать, все взвесить, посоветоваться с кем-либо. Дело в том, что очень часто хочет внести изменения, так как у него на данный момент отсутствуют специалисты соответствующей квалификации, или при желании уменьшить трудоемкость, а получить те же деньги и т. д. Одним словом, в большинстве случаев он действует в своих интересах, а не в ваших.

Выставление ежегодных оценок по итогам работы может обернуться головной болью для руководителей. Сам процесс обратной связи и написания отзывов занимает немало времени, особенно когда вы делаете это вдумчиво. А если в команде есть человек, склонный к негативной реакции на любую критику, трудностей только прибавится. Как же подготовиться к общению с человеком, у которого обратная связь вызывает слезы, крик и стремление уйти в глухую оборону?

Общий совет для всех трудные случаев – не упускайте из виду цель. Сосредоточьтесь на всех позитивных причинах, побуждающих вас давать обратную связь. Напоминайте о них себе и сотруднику примерно в таких выражениях: «Я хочу обсудить с вами это, потому что желаю вам добиться максимального успеха в нашей компании» или «Я хочу способствовать вашему росту».

Ким Кастельда, старшая вице-президент софтверной компании Bullhorn, занимается развитием 600 сотрудников, находящихся в разных уголках мира. Она ведет специальный тренинг, обучая умению сообщать другим людям то, чего они не хотят слышать. Те, кто подтверждают свои навыки, получают сертификат. Кроме того, дважды в год Ким проводит опрос, выясняя, какие позитивные и конструктивные замечания получили сотрудники от своего начальства. «Я редко встречала людей, которые не хотят добиться успеха, а обратная связь – существенная часть этого успеха. Мы хотим, чтобы наши сотрудники были лучшими, поэтому мы контролируем их».

Присмотритесь к себе и приготовьтесь. Начните с самоанализа: как вы реагируете на чужую эмоциональную реакцию? Насколько вы склонны смягчать критику, уходить от прямого столкновения или же, разочаровавшись, отвечать ударом на удар? Кастельда предупреждает: «Нужно продумать, как вести этот разговор. Руководитель должен прийти на него сосредоточенным, подготовленным и организованным». Не надо импровизировать. Вы будете чувствовать себя более уверенно, если сделаете домашнюю работу, пусть ваша оценка основывается на конкретных замечаниях, цифрах и примерах. Не жалейте времени на подготовку продуманного общения.

Сдерживайте сиюминутную реакцию. Как ни готовься, собеседник все же может выразить свои негативные эмоции, но вы отреагируете на них спокойно и эффективно.

Переведите разговор в продуктивное русло. Нужно купировать эмоциональную реакцию, чтобы критика была продуктивной и чтобы вы вместе с собеседником добрались до тех идей и решений, которые впредь гарантируют ему успех. Возможно, понадобится повторная встреча, после того, как ваш собеседник успокоится и соберется с мыслями и вы тоже настроитесь. Работа с эмоциональной реакцией не отменяет все остальные элементы эффективного разговора: объяснения причин этого разговора, ясного описания проблемы, примеров, а также обязанности выслушать собеседника и услышать его и прийти к общему решению о дальнейших действиях.

Что делать, если ваш собеседник плачет

Очень легко почувствовать волнение или разочарование, если собеседник разражается слезами или говорит что-то вроде: «У меня никогда ничего не получается». В таких ситуациях Кастельда советует прежде всего показать, что вы не придираетесь, а напротив хотите помочь – и все же перейти к обсуждению проблемы. «Да, ваш собеседник нуждается в максимально добром и сочувственном обхождении, однако не следует уходить от сути, сообщение есть сообщение. И даже самые неприятные вещи могут быть высказаны спокойным и мягким тоном. Будьте внимательны и деликатны».

И еще несколько советов

Отложите неприятный разговор до конца дня, чтобы потом человек мог сразу пойти домой.

Держите под рукой бумажные платочки. Так вы сможете проявить сочувствие и предоставить собеседнику время, чтобы успокоиться и собраться с духом.

Скажите: «Я вижу, вы расстроены. Я понимаю, как труден для вас этот разговор. Я знаю, что вы стремитесь к успеху, и хочу вам в этом помочь. Вот почему нам нужно обсудить это. Давайте встретимся снова завтра утром, когда вы все обдумаете».

Слезы человека, который обычно не склонен выражать свои эмоции подобным образом, должны вас насторожить: они могут быть сигналом, что произошла ошибка.

Что делать, если ваш собеседник кричит

Общаясь с человеком, склонным к крику и другим проявлениям гнева, вы рискуете испугаться и отступить или разозлиться и заорать в ответ. В книге «Преодолевая “Нет”» Уильям Юри напоминает: «Когда вас атакуют, инстинктивная ответная реакция – тоже атаковать, ответить «на огонь огнем», «угостить их таким же лекарством»… Но обычно такая стратегия приводит к бессмысленной и вредной конфронтации. Вы сами обеспечиваете собеседнику оправдание его неразумного поведения. Он думает: ""Ага, я так и знал, что ты желаешь мне зла. Вот и доказательство""».

Постарайтесь сохранять спокойствие и не поддаваться. Кастельда советует: «Будьте готовы прекратить разговор, если он окажется непродуктивным или непрофессиональным». Вы можете спокойным, нейтральным тоном сказать: «Мне нужно поговорить с вами. Пожалуйста, не так громко». Или еще вариант: «Прошу вас, сделайте глубокий вдох и успокойтесь или нам придется перенести разговор. Это неконструктивно».

И пусть этот сотрудник уверяет, что кричит в порыве искренней страсти. Скажите ему, что уважаете силу его убеждения, но кричать все-таки не надо. Повторите еще раз, что желаете добра и готовы выслушать все, что он хочет сказать – но после того, как он отдышится (можно перенести этот разговор на следующий день) и будет готов к спокойному разговору.

Что делать, если ваш собеседник уходит в оборону

Человек, у которого на все есть объяснение или оправдание, может с ума свести. «Он как Teflon – ни за что не отвечает и всегда перекладывает вину на других», -- объясняет Кастельда. Такой сотрудник способен заявить: «Вы неправильно поняли. Это они все перепутали. Вы ни в чем не разобрались». Такая тактика помогает ему уходить от конструктивного диалога. Кастельда советует прямо уличить такого собеседника в неготовности слушать и потребовать от него внимания. Вы можете сказать, например: «Я считаю, что ответственность лежит на вас. Давайте обсудим, почему вы воспринимаете ситуацию иначе». Или: «Перекладывая вину на других, вы себя выставляете жертвой. Это не поможет вам».

Что делать, если приходится иметь дело с серьезной проблемой

Если такое поведение для вашего сотрудника привычно, нужно напрямую разобраться с этой тенденцией. Вы можете сказать, например: «Каждый раз, когда мы пытаемся обсудить вашу работу, вы обижаетесь (сердитесь или оправдываетесь). Я думаю о ваших же интересах. Как помочь вам принять критику более открыто и конструктивно? Вот что мне нужно от вас в таком разговоре». Разорвите порочный круг, побуждающий вас уклоняться от трудного разговора. Кастельда предупреждает: «Не надо бесконечно откладывать такой разговор или держать все в себе. По мере надобности обеспечивайте подчиненным конструктивную критику. Постепенно проблемы пойдут на спад».

Эмоциональные реакции способны превратить собеседников по разные стороны стола во врагов. Но если вы сделаете упор на добрых намерениях, добросовестно подготовитесь и будете эффективно реагировать на ситуацию, у вас есть шанс оказаться по одну сторону стола с вашим сотрудником и помочь его росту.

Когда приходится освобождать подчиненного от обязанности сотрудничества не по его личной инициативе, ему гарантирован ряд неприятных эмоций. Если решение работодателя уязвит самолюбие увольняемого, это грозит затаенными обидами, могущими повредить фирме впоследствии. Не желаете оказаться под угрозой разбирательства законности увольнения в суде? Да и неприятные отзывы о предприятии, распространяемые обиженным, могут ударить по имиджу.

Работодателю тоже нелегко дается решение своей властью круто переменить судьбу человека, особенно если это происходит впервые. Но когда увольнения не избежать, лучше провести его максимально корректно.

Оценка овчинки и выделки

Любой руководитель, прежде чем указать на дверь, должен задать себе вопрос: можно ли избежать расставания? Нужно сначала оценить причины, которые подвигли принять роковое решение, и попробовать найти минимально затратные способы их решения, позволяющие избежать увольнения.

1. Регулярные нарушения трудовой дисциплины . Опоздания, уход с работы раньше времени, появление в недопустимом состоянии (например, после возлияний), естественно, раздражают работодателя и негативно сказываются на качестве работы. Но даже ТК не считает 1-2 таких факта обоснованным поводом для увольнения, сначала предлагается использовать другие меры воздействия. Исключением является прогул, но и в случае этого грубого нарушения не обязательно сходу применять крайние меры. Возможно, более эффективным будет прилюдное замечание нарушителю с предупреждением о грядущих последствиях. Вероятнее всего, «кандидат на свободу» после выговора при свидетелях помет, что работодателю известны его прегрешения и он не намерен их спускать. В таком случае. Он вполне может «взяться за ум» и не будет потерн как сотрудник.
2. Несоответствие должности . Если работник не справляется с обязанностями, возможно, причина в недостатке информированности или практического опыта. Можно предложить стажировку с умелым напарником или курсы повышения квалификации. Обученный вами работник будет более благодарным и верным «кадром», чем признанный профессионал со стороны.
3. Личные мотивы . Когда сотрудник «не вписывается в коллектив» или не может сойтись характером с начальством, это не всегда его вина. Увольнение профессионала по такому поводу (формулировка «соглашение сторон» прикроет истинный мотив) может бросить тень на самого руководителя, «самодура, не ценящего кадры». Если уж приходится расстаться, лучше действительно достигнуть декларируемого «соглашения», и сделать это уважительно.

Безусловные причины

Существуют обстоятельства, когда расставание с сотрудником действительно необходимо и лучше его не откладывать. Без сожаления указывайте на дверь:

• разглашающему служебные секреты и закрытую информацию;
• тому, кто параллельно сотрудничает с конкурентами;
• растрачивающему деньги компании;
• допускающему грубые нарушения в работе, могущие стать причиной беды для самого нарушителя и/или окружающих.

С сожалением, но в обязательном порядке приходится прощаться:

• с работниками, чей трудовой контракт не собираются продлевать по тем или иным причинам;
• с сокращенными;
• со всеми сотрудниками при ликвидации фирмы.

ВАЖНО! Увольняя сотрудника за недопустимые действия, стоит позаботиться об умеренной гласности: это послужит уроком остальным работникам и предупредит о ненадежном кадре других работодателей. Во всех остальных случаях предпочтительнее «бархатный» вариант.

Ошибки при увольнении

Когда наступает момент для решающего разговора, не допускайте психологических ошибок, увы, довольно распространенных в организациях при увольнении.

Ошибка 1. «Только не я»

Чтобы избежать тягостной сцены, руководитель просит сообщить эту новость секретаря или другого подчиненного. При этом «гонец с плохой вестью» не может ни ответить на вопросы, ни доказать, что решение действительно принято руководством. Он лишь принимает удар на себя, получая ничем не заслуженный негатив. В крайнем случае, допустимо участие кадровика, но все же, увольнение, как и прием на работу – ответственность руководителя.

Ошибка 2. «Все слышали? Он уволен!»

Иногда работодатели предпочитают сообщать об увольнении в присутствии третьих лиц, чтобы сгладить взрыв эмоций и заручиться свидетелями. Это еще больше ставит увольняемого в неловкое положение, унижая его при посторонних. Все неприятные разговоры правильно проводить тет-а-тет.

Ошибка 3. «Два дня наедине с болью»

Лучше не преподносить тяжелую весть перед выходными, испортив их увольняемому, продуктивнее это сделать в начале недели. Тогда у сотрудника появится возможность немедленного планирования будущего трудоустройства, он может начинать действовать немедленно, что облегчает стресс.

Ошибка 4. «Долгая прелюдия»

Можно коротко поблагодарить человека за сотрудничество, не возбраняется легкое извинение, но не стоит «резать хвост по частям», растягивая процедуру долее, чем на 15-20 минут. Особенно сердят увольняемого долгие дифирамбы перед сообщением о том. Что он больше не нужен компании.

«Бесконтактное» увольнение

Можно не резко огорошить работника неожиданным известием, а создать специально спрогнозированную ситуацию, подталкивающую сотрудника к мысли об увольнении:

• аутплейсмент : услуги активного трудоустройства работника еще до его освобождения от должности (рекомендации другим работодателям, рассылка его резюме и т.п.);
• «шелковые путы» : сотруднику дается задание, обреченное на бесперспективность (через время нецелесообразный проект закрывается, а сотрудник оказывается мягко отстраненным от дел компании);
• «антипереманивание» : увольняемому предлагают новое место, заручившись согласием другого работодателя, якобы оценившего перспективного сотрудника;
• изоляция : сотрудника постепенно оттесняют от общественной жизни фирмы, и он сам понимает, что стал «лишним»;
• «рублевый кнут» : снимаются надбавки, не выплачивается очередная премия, уменьшается оплачиваемая нагрузка или увеличивается неоплачиваемая – и, вероятнее всего, вскоре сотрудник уволится сам;
• слухи : если человек заранее «случайно» узнает, что его должность в будущем будет сокращаться, он будет иметь возможность заранее подыскивать себе новую работу, и его не ошарашит неожиданная «вольная».

Идеальное увольнение

1. Подготовьте почву: используйте один из вышеперечисленных способов.
2. В понедельник или вторник пригласите сотрудника в свой кабинет, предложите сесть.
3. Продемонстрируйте уважение: в двух-трех предложениях подчеркните позитивные стороны работника, отметьте его успехи. Не будьте многословны, иначе он решит, что увольнение несправедливо.
4. Коротко сообщите о том, почему компания больше не будет с ним сотрудничать. По возможности, не упирайте на вину работника, ведь в случае, к примеру, сокращения, ее практически нет. Если увольняется действительно виновный, то он уже знает, за что и почему (ведь вы заранее его предупреждали, см. выше). Вместо «сам виноват» постарайтесь использовать «спасибо».
5. Дайте возможность отреагировать на сообщение. Ответьте на вопросы, если они возникли. Хладнокровно отнеситесь к возможному взрыву эмоций. Выслушайте обвинения или мольбы и спокойно ответьте, когда поток иссякнет: «Сожалею, но решение уже принято».
6. После короткой паузы выразите уверенность, что сотрудник сможет себя реализовать в более подходящих для него условиях: его навыки обязательно оценят в другой компании. Если уместно, можно добавить, что сотрудник «перерос» рамки данной организации, и увольнение для него – новый старт для следующего витка карьеры.
7. Обсудите размер выходного пособия и другие нюансы увольнения.
8. В заключение дайте несколько советов по новому трудоустройству. Еще раз подчеркните сильные стороны работника. Если на примете есть другой работодатель с подходящей вакансией, пообещайте хорошую рекомендацию.

Вся беседа не должна занять больше 20 минут.

Подводя итог, можно сделать вывод, что если у работодателя есть время ждать и нет желания говорить в лицо работнику «Вы уволены», то можно постараться использовать бесконтактное увольнение, ненавязчиво создав неудобную атмосферу для него. Иначе, нужно набраться смелости, если это необходимо, и, учитывая советы, перечисленные выше, сообщить сотруднику о том, что он свободен.

Глава Know Your Company Клэр Лью делится шестью способами, как разговорить сотрудника и понять, что он на самом деле думает о вас и вашей компании

Однажды, около пяти лет назад, мой генеральный директор пригласил меня на разговор один на один. Год заканчивался, и он хотел знать, что, по моему мнению, компания должна улучшить, может ли он как руководитель стать лучше. И он хотел услышать от меня именно то, что я думаю. Но несмотря на его заверения, что он сможет «выдержать правду», я не смогла заставить себя сказать ему все, как есть.

А правда была в том, что я не была уверена в общей стратегии развития компании. Я была обеспокоена, что некоторые сотрудники считали, будто с ними обошлись несправедливо. Но мне казалось бессмысленным говорить об этом. Я не могла представить, что гендиректор прислушается ко мне и что-то изменит в компании. Наоборот, мне казалось, что это вызовет только негативную реакцию. Поэтому мне казалось, что лучше промолчать.

Никогда не забуду это чувство, когда ты что-то скрываешь. Предпочитаешь промолчать, потому что не веришь в возможность каких-то изменений. Скажу честно: я не горжусь своим молчанием. Сейчас, зная все о необходимости обратной связи с руководителем, я бы не стала этого делать. Как генеральный директор, я могу представить, какое разочарование испытал мой руководитель, когда через несколько месяцев после такого «откровенного разговора» я уволилась из компании.

Исходя из собственного опыта, я очень внимательно отношусь к разговорам один на один с сотрудниками в моей собственной компании. Я не хочу, чтобы члены моей команды чувствовали себя так, как я тогда, находясь по другую сторону стола. И я не хочу повторить опыт моего бывшего босса, для которого реальные чувства сотрудников стали откровением.

И вот что нужно предпринять, чтобы разговор тет-а-тет прошел максимально открыто.

Сделать сопереживание своей задачей

Каждый раз во время разговора один на один я должна понять, что чувствует другой человек. Все остальное отходит на второй план. Во время беседы я не критикую производительность работника, не говорю о том, что пора бы проекту выйти на новый уровень (для всего этого будет отдельный разговор). Разговор один на один — бесценное, священное время, чтобы узнать, что сотрудник на самом деле чувствует.

Когда вы делаете сопереживание вашей миссией, весь характер разговора меняется. Вы начинаете больше слушать. Вы начинаете задавать более вдумчивые вопросы. Вы воспринимаете себя наравне с сотрудником, допуская, что у вас нет ответов на все вопросы. Сотрудники замечают, что вы стараетесь сопереживать им, а не просто делаете какие-то свои выводы. Разговор один на один становится менее пугающим для работника. И тогда он более честен с вами.

Я демонстрирую сопереживание в беседах с сотрудниками, чтобы избежать чувства запугивания. Например, я могу сказать так: «Сегодня я хочу выслушать и по-настоящему понять, что вы чувствуете — только и всего. Это не анализ эффективности работы. Это разговор для меня. Мне нужно понять, что я могу сделать, чтобы создать самое лучшее место, где вы когда-либо работали».

Когда вы открыто объявляете сопереживание своей миссией, вы разрешаете сотрудникам сказать все, что они не могут высказать вам в других обстоятельствах.

Задавайте вопросы, раскрывающие две вещи: напряженность и энергию

Чтобы добраться до сути чьего-то мнения — особенно о негативных вещах — я задаю вопросы, касающиеся конкретных моментов напряженности и конкретных моментов энергии. Под моментами напряженности я подразумеваю ситуации, когда кто-то был зол, разочарован, ощущал скуку и т.д. Моменты энергии — это ситуации, когда кто-то чувствовал себя окрыленным, восторженным и мотивированным. Зная, какие из этих ситуаций имели место, вы сможете понять, как создавать более позитивные условия, которые дают сотрудникам энергию, и как устранить негативные, которые создают напряжение.

Когда вы спрашиваете кого-то о конкретных моментах, когда они чувствовали себя разочарованными, растерянными, гордыми, они будут указывать на свои эмоции во время реальных событий, а не чего-то эфемерного или воображаемого. Например, если задать вопрос: «Как дела?», девять из десяти ваших сотрудников ответят «Все в порядке» или дадут какой-то другой расплывчатый и обобщенный ответ. Вопрос «Когда вы чувствовали разочарование в прошлом году?» относится к определенному моменту, конкретной ситуации и эмоциям. Вы заставляете сотрудника мыслить конкретно, даете ему разрешение говорить о том, как он ощущает себя, работая в вашей компании.

Вот некоторые примеры вопросов, которые вы можете задать сотруднику, чтобы узнать, чего следует избегать:

• Когда вы были разочарованы в прошлом году? Что я могу сделать, чтобы подобные вещи меньше разочаровывали вас и не мешали вам работать?
• Когда вы чувствовали себя подавленным или деморализованным в прошлом году? Что я могу сделать, чтобы поддержать вас и убедить, что это не помеха для дальнейшего развития?
• Когда вы были разочарованы решением или направлением, принятым компанией в прошлом году? Возможно ли, что мы что-то упустили? Где мы не справились? Как, по вашему, лучше было поступить?
• Когда вы были недовольны или раздражены из-за моих поступков в качестве генерального директора? Почему? Что я могу изменить в своем поведении в будущем?
• Когда вам было скучно в прошлом году? Что я могу сделать, чтобы вы не чувствовали себя таким образом?
• Когда вы нервничали или были перегружены работой в прошлом году? Что я могу сделать, чтобы вы не чувствовали себя таким образом?

Обратите внимание: говоря о конкретном моменте напряженности, я обязательно спрашиваю и то, что я или компания может сделать в будущем. Таким образом ваш откровенный разговор не переходит в жалобные тирады, а становится продуктивным, помогает найти путь. Это не означает, что вам нужно решить проблему здесь и сейчас. Но для себя вы поставите вопрос о том, какие меры нужно принять в будущем, и начнете мыслить конструктивно.

Вот несколько примеров вопросов, которые вы можете задать о конкретных моментах энергии, чтобы знать, чем заниматься больше:

• Когда вы были воодушевлены своей работой в прошлом году? Что я могу сделать, чтобы у вас было больше возможностей испытывать такие же чувства?
• Когда в прошлом году вы больше всего гордились, что являетесь частью компании? Что я могу сделать, чтобы вы и дальше продолжали гордиться этим?
• Когда вы чувствовали наибольшую мотивацию в работе? Как нам создать такую среду, чтобы вы чувствовали это чаще?
• Когда вы больше всего чувствовали себя «в потоке» за прошедшую неделю? Что мы можем сделать, чтобы дать вам больше пространства и времени, чтобы поддержать это чувство?
• Чему вы хотели научиться, какие навыки улучшить? Может ли компания помочь вам в этом?
• Когда вы чувствовали, что эта компания — лучшее место, где вы когда-либо работали? Как я могу сделать ее таковым?

Если все это кажется вам слишком сопливым, и на самом деле это не ваш стиль, вы не любите говорить об эмоциях — я понимаю. Попробуйте ввернуть хотя бы один или два вопроса о моментах напряженности или энергии в ваш следующий откровенный разговор. Я гарантирую, что эта пара вопросов прольет немало света на уровень морального духа работника.

И имейте в виду, что в эмоциональности нет ничего плохого. То, что сотрудники ощущают во время работы, напрямую влияет на то, насколько хорошо они ее выполняют.

Признайтесь, в чем вы ошиблись

Порой, когда вы спрашиваете сотрудников о конкретных моментах напряженности или энергии, самого вопроса недостаточно, чтобы поощрить их к откровенности. Люди особенно настороженно относятся к признаниям и рассказам о чем-то негативном, и может понадобиться дополнительный импульс. Почему? Потому что есть определенные отношения между работниками и владельцем бизнеса, и вы должны найти способ нейтрализовать их.

Лучший способ преодолеть этот барьер — признать, что вы считаете, что кое-где недоработали. Используйте вопрос, чтобы показать, где вы ошиблись. Например, если вы спросите «Что мы можем улучшить как компания?» и получите молчание в ответ, поделитесь тем, с чем вы боретесь или в чем не уверены. «Я думаю, что … могло бы быть лучше … Что вы думаете?». Или «Я думаю, что я мог бы быть лучше в … Вы согласны или не согласны?». Показав свою уязвимость, вы даете уверенность работнику, что его отзыв не будет воспринят негативно.

Объясните, почему вам нужна их помощь

Один из ключевых моментов, который поможет вам побудить сотрудника к откровенности, — это объяснение, почему его вклад ценен. Я сама часто забываю сделать это. Но когда я все-таки объясняю, это показывает сотруднику, что я не задаю вопросы из тщеславия или желания выставить рамки. Я объясняю, как его отклик влияет на успех компании и его собственную карьеру. Профессор Эми Эдмондсон, которая ввела термин «психологическая безопасность на рабочем месте», рекомендует четко указать, что существует огромная неопределенность на будущее и огромная взаимозависимость. Другими словами, поскольку будущее неопределенно и еще многое нужно понять, важно мнение и отклик каждого. Например, вы могли бы сказать своему сотруднику что-то вроде этого: «Ваше мнение на самом деле имеет большое значение для меня, потому что мы еще не поняли, как … Еще столько непонятного, и мы нуждаемся в вашем отклике для того, чтобы решить поставленные задачи».

Не обороняйтесь

Когда кто-то откровенно ответил на ваш вопрос, вы должны быть уверены, что не станете обороняться. Защитная реакция убивает культуру открытости. Защищаясь, вы говорите своему сотруднику: «На самом деле я не хотел этого слышать», и в следующий раз вы уже не получите честных ответов. Поэтому, когда кто-то поднимает сложную тему, следите за собой. Вы становитесь несдержанным и настроены защищаться? Или вы спокойно слушаете и задаете внимательные вопросы дальше? Ваша реакция — это показатель для них, будут ли они чувствовать себя комфортно во время таких непростых разговоров в будущем.

Меньше разговаривайте

Не пытайтесь опровергнуть каждое замечание собеседника. Не оправдывайтесь тем, как заняты вы были. Задайте короткий вопрос. Слушайте. Делайте заметки. Поблагодарите сотрудника за сообщение и пообещайте подумать о том, что он сказал. Если вы замечаете, что начинаете дискутировать, остановитесь. Напомните себе, что ваша задача — сопереживание. Это означает, что вам нужно меньше говорить. Чем меньше вы говорите, тем больше возможность для сотрудника сказать вам правду о том, как он или она чувствует себя в компании.

Это не так просто. Каждый раз, проводя разговор тет-а-тет, я немного нервничаю, когда спрашиваю о моментах напряженности. И я всегда делаю глубокий вдох, чтобы избежать защитной реакции, когда сотрудники мне отвечают.

Проведение откровенных разговоров требует дисциплины и определенного мужества. А прежде всего оно требует истинного желания узнать правду. Что заставляет меня каждый раз искать честных ответов в таких разговорах, так это уверенность, что объективная картина текущей реальности — как развивается наш бизнес, что наши сотрудники думают о компании, — это единственный способ построить лучшую компанию и стать лучшим руководителем. Не зная правды, я разбазариваю шанс сделать компанию лучше и даже подталкиваю ценного сотрудника к уходу.

Проведение откровенного разговора с сотрудником — один из немногих способов, позволяющих найти эту истину. Давайте с удвоенной силой стараться делать это хорошо.

Полезная статья? Подпишитесь на наш канал в Дзене и следите за лучшими обновлениями и обсуждениями на "Идеономике"

","nextFontIcon":""}" data-theiapostslider-onchangeslide=""""/>