Образ производитель постоянно улучшает продукцию. Постоянное улучшение качества производства. Этапы проведения улучшений в орг-ции
Существуют значительные различия между усовершенствованием существующих продуктов и разработкой новой продукции или новой области бизнеса. Работники, которые улучшают уже существующие продукты, часто работают в контексте существующих бизнес-единиц. Они проводят серии усовершенствований продукции как часть их каждодневной работы. Когда заканчивает один проект, начинается другой. Могут быть совсем малые изменения или вообще никаких в обстоятельствах их ежедневной жизни, когда они заканчивают какой-то проект или когда они переходят от одного проекта к другому. Инновации являются просто частью их обычной жизни. Большинство организаций считают необоснованным давать работникам какие-то исключительные вознаграждения в ситуациях этого типа. Если инновации - это просто работа, тогда нет необходимости в каких-то специальных вознаграждениях.
Работники, которые развивают новые продукты и даже более того - новые виды бизнеса, находятся в другой ситуации. Во многих компаниях (особенно менее инновационных) работники, возможно, рискуют своей карьерой, участвуя в рискованном инновационном проекте. Если проект заканчивается, им, возможно, больше негде работать. Поскольку этот тип проектов гораздо более рискованный для участвующих в них работников, постольку компании чаще специально вознаграждают за участие в них.
Когда работники создадут новую продукцию или новые виды бизнеса тайком, самостоятельно, без специального поручения или разрешения организации, они могут получить неординарные вознаграждения. Такие несанкционированные новаторы особенно ценятся в высоко инновационных организациях, поскольку они часто приносят компании новые прибыльные виды бизнеса. Другие организации не всегда столь открыты для этого вида активности работников, особенно если они имеют организационные структуры, которые настолько жесткие, что трудно найти место для нового растущего бизнеса.
Наиболее инновационные организации имеют гибкую организационную структуру, в которой легко находится место для новых видов бизнеса. Новый бизнес будет без проблем присоединен к уже существующей бизнес-единице. Если новый бизнес небольшой, то он может совместно использовать штат и инфраструктуру старой единицы. По мере роста новой единицы постепенно формируется ее собственный штат, и в конце концов, когда новый бизнес достаточно разрастется, он декларирует свою самостоятельность, независимость. Отделение нового бизнеса от старого не будет включать в себя каких-то резких перемен для кого бы то ни было, поскольку штат новой единицы будет уже сформирован и постепенно перейдет из старой бизнес-единицы в новую.
Такая практика облегчает развитие новой продукции или видов бизнеса для работников организации. Она снижает риск, связанный с переменами, поскольку работникам обеспечено место в существующей бизнес-единице. Нет резких,
трудно управляемых переходов от одной работы к другой. Более того, одна работа постепенно переходит в другую. Поскольку риск невелик, постольку нет оснований для каких-то особых финансовых вознаграждений.
Вознаграждения существуют, но в основном в плане служебных повышений, а также социальные и имманентные по своему характеру. Группа, которая создала новый бизнес, отвечает и за управление им. Чем больше становится бизнес, тем значительнее, ответственнее их работа. В результате они получают продвижение по службе, повышение в соответствии с тем, насколько успешно развивается бизнес, созданный ими. Их положение становится все более значительным в организации по мере того, как растет значение их бизнеса. И это позволяет им продолжать свою работу по проекту, что для многих из них является истинным, имманентным вознаграждением.
В ситуациях, когда инновационная деятельность является частью обычной работы, нет необходимости в специальных вознаграждениях. Тем не менее люди мотивированы разрабатывать инновации. Они видят, что это хорошо для организации, а значит и для них самих, если они занимаются инновационной деятельностью. К тому же они знают, что если они не будут разрабатывать инновации, то они потеряют свой статус в организации. В организациях, которые высоко ценят инновации, опасно порывать с инновационной деятельностью. Все работники инновационных организаций это знают, и каждый стремится приобщиться к инновационным проектам.
Еще по теме Улучшение выпускаемой продукции или разработка новых продуктов и услуг, новых видов бизнеса:
- 2.3. ФОРМИРОВАНИЕ ЦЕЛЕЙ И ВЫБОР СТРАТЕГИИ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
- Глава 5.2. Управленческий инструментарий разработки стратегии инновационной организации
- Глава 5.4.Разработка системы целей инновационной организации
- Глава 6.1. Воздействие организационной структуры на инновационную деятельность
Причины необходимости разработки нового «нового продукта»
Планирование новой продукции играет важную роль в ассортиментной и ценовой политике. Кроме того, политика по планированию и разработке продукции является важным направлением в производственной, маркетинговой стратегии и стратегии предприятия в целом.
Планирование новой продукции обеспечивает достижение целей:
Удержание и увеличение доли рынка и объема продаж;
Удовлетворение новых потребностей рынка;
Позиционирование предприятия и его продукции на рынке;
Увеличение прибыли;
Факторы, делающие необходимостью разработку новой продукции:
Постоянно растущая конкуренция;
Новые потребности покупателей;
Постоянно снижающаяся конкурентоспособность товара;
Пределы использования имеющихся технологий (оценивается по S- образной кривой Гомперца).
Получить новый продукт в свое распоряжение компания может двумя способами:
Приобрести право на этот продукт (по франшизе или при покупке фирмы с готовым продуктом)
Разработать продукт (самостоятельно или с помощью фирм-экспертов)
Мировые новинки: новые товары, появление которых идет к формированию особого рынка (создание автомобиля)
Новые товарные линии: новые продукты, которые позволяют компании впервые выйти на целевой рынок (создание автомобиля нового класса, например гольф-класса)
Расширение существующих товарных линий: новые товары, являющиеся дополнением к уже имеющимся у компании товарным линиям (новая расфасовка, наполнители, комплектации…)
Усовершенствование и модификация существующих товаров: новые товары с улучшенными характеристиками или более высокой с точки зрения потребителя ценностью, вытесняющие существующие продукты (модификации автомобиля одной марки и модели)
Репозиционирование: уже существующие товары, предназначенные для новых рынков или сегментов рынка (использование легкового автомобиля в качестве бортового мелкого фургона)
Снижение цен: новые товары, которые обладают такими же свойствами, как и их предшественники, но стоят дешевле (постепенное снижение цены на уже производимую модель).
Только 10% всех новых товаров являются мировыми новинками. Их разработка и организация производства требуют наибольших сопряженных с повышенным риском затрат, так как товары не знакомы ни компании, ни рынку. Поэтому основное время компании заняты улучшением существующих продуктов (в фирме «Sony» 80% всего времени от планирования новой продукции).
При разработке новой продукции и ее реализации возникают проблемы, вследствие которых наступают неудачи. Основные причины неудач:
Лоббирование неудачных идей;
Переоценка объема рынка, несмотря на удачную идею продукта;
Недостатки в конструкции нового продукта;
Затраты на разработку товара оказались выше запланированных;
Недооценка ответного хода конкурента;
Причины, которые тормозят процесс разработки нового продукта:
В некоторых областях производства ощущается недостаток новых революционных идей;
Фрагментированность рынков;
Социальные и государственные ограничения;
Дороговизна процесса разработки новых продуктов;
Недостаток капитала;
Отставание по времени;
Сокращение жизненного цикла товаров;
Анализ матрицы товарной политики показал, что предприятие должно разрабатывать новые позиции своего ассортимента как в случае атакующей стратегии конкуренции, так и оборонительной. Степень новизны товара напрямую зависит от степени активности наступления фирмы на рынке. Это значит: чем сильнее атакует фирма на рынке, тем выше степень новизны, разрабатываемого им продукта.
Степень новизны товара, планируемого для разработки, и его место в ассортименте определяет сама фирма в соответствии со своей товарной политикой,которая представлена в таблице 1.
Таблица 1. Товарная политика относительно соответствующих стратегий конкуренции
Таким образом планирование и разработка товара на предприятии является важнейшим процессом обеспечения конкурентоспособности предприятия в целом. На динамично развивающихся рынках чаще используются товарные политики предложения нового товара и расширения существующего ассортимента. Причем, на рынке средств производства наиболее часто продукция изготавливается под конкретного клиента или модифицируется под него. Внедрение новых видов производимой продукции на рынке средств производства диктуется уровнем технического прогресса и экономической обстановкой в стране
ГОСТ Р ИСО 9000-2001 содержит следующее определение: «Улучшение качества – часть менеджмента качества направленная на увеличение способностей объекта выполнять требования качества.»
Постоянное улучшение – повторяющаяся деятельность по увеличения способности объекта выполнять требования.
Цель постоянного улучшения деятельности организации – увеличение возможности повышения удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон.
Процесс установления целей и поиска возможностей улучшения является постоянным процессом, использующим наблюдения аудита и заключение по результатам аудита, использующим анализ данных и анализ со стороны руководства. Этот процесс ведет к корректирующим и предуп-м действиям. Идея постоянного улучш-я в дея-ти орг-ции активно разрабатывалась начиная с 50-х годов ХХв.(спираль Джурана, цикл и цепная реакция Деминга).
Важное значение для реализации процесса постоянного улучшения имеет создание в орг-ции благоприятной среды для их проведения (вовлечение руководителей, отсутствие страха, целепологание, право на ошибку, групповая работа, сис-ма поощрений, возможность обучения).
Объекты постоянного улучшения:
Продукция;
Бизнес и орг-я в целом;
Окружающая среда.
Основные направления, связанные с улучшением продукции:
1) совер-е продукции, т.е.улучшение ее характеристик, инновации в продукте.
2) улучшение процесса связано с их совер-ем и инновациями
3) улучшение СМК в соответ-и со ИСО9000-2000 яв-ся частью этой сис-ы. Под улучшением СМК понимается повышение ее способности удовлетворять требования.
4) улучшение орг-ции и бизнеса в целом-важнейшая цель деятельности любой компании (самооценка и бенчмаркинг).
Стратегия улучшения орг-ии делится на 2 типа:
1.связанные с крупными улучшениями (Кайрио,реинжиниринг);
2.связанные с небольшими, но постоянными улучшениями (Кайзен).
Стратегия улучшения Кайрио характеризуется:
Не требуется значительных усилий людей; -лишь несколько специалистов вовлечены в сис-у улучшения;
Используется ограниченное кол-во технологий. Реинжиниринг
– фундаментальное перепроектирование бизнес процессов для достижения резких и скачкообразных улучшений в решающих показателях деят-ти компании (стоимость, качество,обслуживание, темп роста).
Кайзен характеризуется:
Требуется значительные усилия людей и не значительных инвестиций;
Весь персонал вовлечен в сис-у улучшения;
Существует необходимость реализации большого числа мелких этапов улучшения. центральная идея этого подхода – без соверш-я в орг. не должно проходить ни дня.
Основные факторы, влияющие на создание необходимой среды для введения улучшений:
1.отсутствие страха,
2.право на ошибку,
3 целеполагание,
4.групповая работа,
5.сис-ма поощрений,
6. возможность обучаться,
7.вовлечение руководителя в процесс улучшения.
Подходы к проведению улучшений.
1.Улучшать что-нибудь (+ рассматриваются все существующие предложения по улучшению; - не системный подход, улучшение в одной деятельности приводит к ухудшению др.деятельности)
2. Добиваться « 0 дефектов», работать над устранением причин несоответствия. 3.Повышать эффективность деятельности (можно 2 путями: улуч-ть резул-ты при тех же затратах или получать тот же рез-т при меньших зат-х).
4.Сравнивать деятельность своей орг-ции, с какой – либо моделью и выявлять объекты для улучшения (аудит).
5.Приглашение консультантов и полностью положиться на их мнение.
Этапы проведения улучшений в орг-ции:
1. установление целей и объектов улучшения,
2. анализ и оценка существующего положения для проведения возможности улучшения,
3. поиск возможных решений и достижение цели,
4. оценка и выбор решений,
5. измерение, оценка результатов улучшения.
Меры, способствующие вовлечение персонала орг-и в процесс постоянных улучшений:
1.обучение персонала и предоставление информации.
2.привлечение к участию в проекте по улучшению (кружки кач-ва)
3.стимулирование и поддержка (заинтересовать персонал в кач-ве)
4.переговоры и соглашения
5.кадровые перестановки и назначения
6.скрытые или явные меры принуждения
7. создание рабочей среды.
Одной из функций менеджмента качества является улучшение качества .Улучшение качества (quality improvement) - часть менеджмента качества, направленная на увеличение способности выполнить требования к качеству. Требования могут относиться к любым аспектам, таким как результативность, эффективность или прослеживаемость.
Модель СМК предполагает постоянное улучшение СМК.
Целью постоянного улучшения системы менеджмента качества является увеличение возможностей повышения удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон. Действия по улучшению включают:
анализ и оценку существующего положения для идентификации областей для улучшения;
установление целей улучшения;
поиск возможных решений для достижения целей;
оценивание этих решений и выбор лучшего из них;
реализацию выбранного решения;
измерение, верификацию, анализ и оценивание результатов реализации для установления того, достигнуты ли цели;
документирование изменений.
Результаты соответствующим образом анализируются в целях установления дальнейших возможностей для улучшения. Таким образом, улучшение является постоянной деятельностью. Обратная связь от потребителей и других заинтересованных сторон, аудиты и анализ системы менеджмента качества могут также использоваться для идентификации возможностей для улучшения.
Измерение данных важно для принятия решений, основанных на фактах п 8.1.1. ИСО 9004:2000, то есть для соблюдения принципа менеджмента качества.
Всегда возможно улучшение качества объекта за счет совершенствования процессов его жизненного цикла.
Выписка из требований стандарта ИСО 9001:2008:
8.5 Улучшение
8.5.1 Постоянное улучшение
Организация должна постоянно повышать результативность системы
менеджмента качества посредством использования политики и целей в области качества, результатов аудитов, анализа данных, корректирующих и предупреждающих действий, а также анализа со стороны руководства.
8.5.2 Корректирующие действия
Организация должна предпринимать корректирующие действия с целью устранения причин несоответствий для предупреждения повторного их возникновения. Корректирующие действия должны быть адекватными последствиям выявленных несоответствий.
а) анализу несоответствий (включая жалобы потребителей);
б) установлению причин несоответствий;
в) оцениванию необходимости действий, чтобы избежать повторения несоответствий;
г) определению и осуществлению необходимых действий;
д) записям результатов предпринятых действий (4.2.4);
е) анализу предпринятых корректирующих действий.
8.5.3 Предупреждающие действия
Организация должна определить действия с целью устранения причин потенциальных несоответствий для предупреждения их появления.
Предупреждающие действия должны соответствовать возможным последствиям потенциальных проблем.
Должна быть разработана документированная процедура для определения требований к:
а) установлению потенциальных несоответствий и их причин;
б) оцениванию необходимости действий с целью предупреждения появления несоответствий;
в) определению и осуществлению необходимых действий;
г) записям результатов предпринятых действий (4.2.4);
д) анализу предпринятых предупреждающих действий.
Улучшения могут быть постоянными и прорывными
(из книги В.Ф. Королькова, В.Ф. Брагина «Процессы управления организацией»)
Постоянное улучшение обычно не затрагивает структурные изменения систем и процессов и не ставит задач резкого улучшения показателей работы или продукции. Оно предполагает постепенное совершенствование, проводимое на долгосрочной основе с привлечением всех работников организации. Стабильное улучшение характеристик работы или продукции, достигаемое при постоянном совершенствовании, обычно составляет 10-20% в год.
Постоянное совершенствование может быть выполнено в нескольких формах:
устранение причин систематических ошибок;
предупреждение потерь путем выявления потенциальных причин проблем;
инновационная деятельность.
Философия постоянного улучшения получила название Кайдзен.
Кайдзен - это философская система, согласно которой каждый сотрудник активно работает над постепенным изменением и улучшением процессов.
Совершенствование представляет собой образ мышления, неразрывно связанный с поддержанием и повышением стандартов.
Прорывное улучшение может касаться организационной структуры всей организации. Оно рассчитано на короткий период времени и предполагает радикальный, на сотни и тысячи процентов уровни изменений.
Для осуществления таких рывков обычно привлекают небольшие группы профессионалов - инновационные команды, а также отдельных высококвалифицированных специалистов.
Методы прорывных улучшений делят на 2 группы: системный прорыв и стремительный прорыв.
Основные варианты системного прорыва:
Бенчмаркинг - он предполагает поиск лучшей практики работ с установлением в процессах, методах, подходах опорных отметок, которых предприятие стремится достичь, а затем превзойти. При таком подходе на разработку решения обычно уходит 3-4 месяца. После реализации возможно сокращение затрат и времени цикла до 50% и повышение качества продукции до 150%.
Реинжиниринг (обновление процесса) или перепроектирование процесса. Оно предусматривает перестройку потоков внутри процесса с помощью средств автоматизации, информационных технологий, повышения корпоративной культуры сотрудников и перестройки или улучшения систем измерений. Устранение потерь, уменьшение времени цикла и снижение затрат приводят к улучшениям по некоторым показателям до 300-1000%.
Разработка нового процесса. Существующий процесс и его организационная структура полностью игнорируются. Выстраивается образ нового, идеального процесса, который затем доводится до реального проекта. Такой путь дает наибольший эффект - до 2000%. Разработку нового процесса иногда называют процессом инноваций. Однако, такой путь требует больше времени, значительных ресурсов и имеет повышенный риск.
Изменчивость процессов и ее причины
Прежде чем что-либо улучшать, нужно иметь представление о текущем состоянии.
Перед любыми преобразованиями требуется прежде установить достигнутый уровень системы.
Прежде, чем могут быть установлены цели по качеству в отношении процессов, необходимо провести измерения по показателям характеристик качества процессов, выявить текущие значения показателей, сравнить с предыдущими (или другой базой сравнения, которой может быть, например, значения лучших организаций) и только тогда, при желании изменить эти характеристики, можно формулировать цели, которые действительно будут являться целями по качеству.
Э. Деминг, Ю. П. Адлер, В. А. Лапидус и другие исследователи отмечают, что цели должны учитывать вариабельность (изменчивость) процессов. Не имеет смысла устанавливать цель, если она лежит в пределах изменчивости значения параметра (процесса), по которому устанавливается цель.
Если цель лежит в интервале, в пределах которого изменяется параметр, то, с большой вероятностью, это целевое значение будет достигнуто без внесения каких-либо изменений в систему управления.
Вероятность достижения цели в пределах изменчивости значения параметра определяется с помощью доверительных интервалов. Размер доверительного интервала задается таким образом, чтобы он с определенной вероятностью содержал желаемое значение параметра.
Если мы вмешиваемся в процесс, когда этого делать не надо, или не вмешиваемся, когда это крайне важно, то процесс только ухудшается.
Аналогичный результат возникает, если в процесс вмешиваются не те люди, кому следует это делать.
Принятие решений на основе качества бизнес-процессов
Все виды продукции и услуг, а также все бизнес-процессы, в которых они создаются и/или преобразуются, подвержены отклонениям от заданных значений.
Своим происхождением вариации обязаны двум принципиально разным источникам, которые принято называть:
общими (common), или обычными причинами вариации
Первый вид (ГОСТ Р 50779.42-99 (ИСО 8258-91) Статистические методы. Контрольные карты Шухарта.) - изменчивость из-за "случайных (обычных) причин", обусловленная бесчисленным набором разнообразных причин, присутствующих постоянно, которые нелегко или невозможно выявить. Каждая из таких причин составляет очень малую долю общей изменчивости, и ни одна из них не значима сама по себе. Тем не менее сумма всех этих причин измерима и предполагается, что она внутренне присуща процессу.
Исключение или уменьшение влияния обычных причин требует управленческих решений (высшего менеджмента) и выделения ресурсов на улучшение процесса и системы.
Общие причины вариации требуют вмешательства в природу бизнес-процесса - стратегический уровень управленческих решений.
Стратегический уровень вмешательства в бизнес-процесс:
Почти всегда требует участия высшего менеджмента
Обычно составляет 80% от общего числа проблем бизнес-процесса
Неэффективно или ухудшает ситуацию, если в процессе присутствуют специальные причины вариации и, напротив, эффективно, если они отсутствуют.
Специальными (assignable) причинами вариации
Второй вид (ГОСТ Р 50779.42-99 (ИСО 8258-91) Статистические методы. Контрольные карты Шухарта.) - реальные перемены в процессе. Они могут быть следствием некоторых определяемых причин, не присущих процессу внутренне и могут быть устранены, по крайней мере, теоретически. Эти выявляемые причины рассматриваются как "неслучайные" или "особые" причины изменения.
К ним могут быть отнесены поломка инструмента, недостаточная однородность материала, производственного или контрольного оборудования, квалификация персонала, невыполнение процедур и т.д.(ГОСТ Р 50779.42-99 (ИСО 8258-91)
Для устранения особых (специальных) причин создается группа для их выявления и устранения.
Специальные причины вариаций устраняются на уровне локального вмешательства в бизнес-процесс - оперативный уровень управленческих решений
Локальное вмешательство в бизнес-процесс:
Обычно осуществляется руководителями бизнес-процесса и его персоналом
Обычно составляет 20% от общего числа проблем бизнес-процесса (статистика международной практики решения проблем БП - правило Дж. Джурана 80:20)
Неэффективно или ухудшает ситуацию, если в процессе отсутствуют специальные причины вариации, и, напротив, эффективно, если они присутствуют.
Если имеют место обычные причины вариаций, то результаты процесса образуют распределение, которое является стабильным во времени и предсказуемым (рис.41).
Рис 41 Абсолютно стабильный во времени процесс - вид его распределения. Ни один реальный процесс не таков. Есть только общие причины вариаций, предсказуем.
Если имеют место особые причины вариаций, то результат процесса не является стабильным во времени. Нестабильный процесс с точки зрения распределения, есть особые причины вариаций, непредсказуем
Когда люди не понимают теории изменчивости (вариабельности) они:
Видят тенденции там, где их нет, и не видят их там, где они есть;
Пытаются объяснить естественный разброс как особые события;
Необоснованно обвиняют и/или вознаграждают сотрудников;
Не могут эффективно спланировать будущее и улучшить систему
Эксперимент с красными бусинами Э. Деминг (1950 г.)
6 человек участвуют в простом эксперименте. Каждый должен мешать красные и белые бусинки (4000 шт.), мастер дает подробные инструкции как это делать, даже есть документированная процедура.
Красные бусинки составляют 20% в общем количестве.
Каждый из них должен вытянуть методом случайной выборки (им дали лопатку определенного размера) 50 бусин.
Цель - получить белые бусины: наш потребитель не приемлет красные бусы.
Работа продолжается в течение 4-х дней
| День 1 | День2 | День3 | День4 | Сумма | |
| Одри | 16 | 10 | 7 | 6 | 39 |
| Джон | 9 | 11 | 12 | 10 | 42 |
| Кэрол | 4 | 9 | 13 | 11 | 37 |
| Эл | 7 | 11 | 14 | 11 | 43 |
| Бен | 9 | 17 | 9 | 13 | 48 |
| Эд | 9 | 7 | 12 | 7 | 35 |
| Сумма за день | 54 | 65 | 67 | 58 | |
| Итого | 244 | ||||
Наконец, он решает:
Уволить Бена, Кэрол и Джона, которые сделали 40 и более красных бусинок за 4 дня.
Оставляет Одри, Эла и Эда, выплачивая им премию и заставляя работать по две смены. Но, это не дает никакого лучшего результата. Мастер думает, что результаты действий зависят от рабочих и все поступки мастера - реакция на чисто случайные вариации.
Что же делать, если отсутствуют знания об устройстве системы?
Необходимо нанести данные на контрольную карту и дать ей возможность рассказать нам о поведении процесса.
Центральная линия на карте соответствует среднему показателю, т.е. 244/24=10,2 - среднее число красных бусинок на одного человека
Вычислить стандартные отклонения и пределы вариации, за которые ответственна система:
Карта подтверждает, что процесс находится в статистически стабильном состоянии и вариации вызываются системой. Рабочие беспомощны. Они могут выдать только то, что дает система.
Система стабильна и предсказуема. Указания мастера бессмысленны и бесполезны. Результаты полностью определяются системой, внутри которой они работают.
Возникает естественный вопрос: что же можно сделать для улучшения дел?
Так как система находится в стабильном состоянии, улучшений можно достичь только путем изменения самой системы. Причины вариаций общие.
Воздействия на систему с целью устранения общих причин вариаций - обычно более трудная задача, чем действия по устранению особых причин.
В эксперименте с бусинами каким-то образом доля красных бусин в коробке должна быть уменьшена - путем введения улучшений на предшествующих стадиях производственного процесса.
Общая методология улучшения процесса
1. Любая деятельность — это процесс, на выходе которого множество результатов, имеющих статистическую природу и определяющих возможности процесса. Качество результатов определяется процессами деятельности.2. Возможности процесса характеризуются средним результатом и рассеянием результатов (вариациями) относительно среднего. Возможности процессов изучаются с помощью статистических методов.
3. Требования к процессу должны соответствовать его возможностям. В этом случае дефекты минимальны. Необходимо оценить возможности процесса и проверить соответствие возможностей требованиям.
4. Ужесточением требований нельзя добиться улучшения, так как в этом случае возможности процесса и требования входят в противоречие, и доля дефектов начинает возрастать: чем жестче требования, тем больше дефектов.
5. Чтобы улучшить результаты, сначала необходимо улучшить возможности процесса в отношении среднего результата (приблизить к цели) и рассеивания результатов (уменьшить). Убедиться, что улучшение произошло. После этого можно вводить новые требования, соответствующие новым возможностям процесса.
6. Качество повышается совершенствованием процесса, повышением его способности производить нужные результаты с первого раза и без дефектов, а не ужесточением требований.
7. Важнейшее свойство процесса — это стабильность (повторяемость результатов во времени). Такой процесс предсказуем и прогнозируем. Стабильность процесса оценивается статистическими методами.
8. Нельзя добиться улучшения стабильного процесса за счет компенсации худших результатов или добиваясь исключительно лучших результатов. Тех и других всегда мало. Основная масса результатов, характеризующих стабильный процесс (около 70 %), сосредоточена в центральной зоне вокруг среднего результата.
9. Нельзя вмешиваться в ход стабильного процесса без предварительного, глубокого статистического анализа. Волевые вмешательства менеджмента способны вывести систему из стабильного состояния. Качество результатов снизится, а процесс станет неуправляемым. Управлять нестабильным процессом невозможно. Такой процесс непредсказуем в своем поведении.
10. Управлять процессом — это обеспечивать его стабильность и возможности на уровне соответствия требованиям.
Улучшать процесс — это повышать уровень его возможностей, сохраняя стабильность.
Требования улучшения и стабильности процессов представляют диалектическое единство противоположностей.
Улучшение должно происходить через краткосрочную и управляемую нестабильность.
Статьи по теме
